需求分析案例实战系列01-序

想在上写点什么的念头由来已久了。一直拖着，心里总觉得可以写点什么但又不知道从何下笔。

直到去年的年底，因为工作的关系了解到很多同学，尤其是研发同学都有一种感触：产品经理提出来的需求看起来都像挺合理的啊，做的时候也不觉得有什么太大的问题，但是为什么最后做出来的产品就不是那回事呢？

我就想起了我入职公司之后的第一个项目。

那是我从传统电信行业转入移动互联网的第一个项目。接手一个已经经过三四次转手的团购项目。团队是一个全新的团队，从产品经理到研发到测试都信心满满，觉得自己即将在新公司开辟出一片新天地，就着可怜的几张原型图，甚至没有产品文档就开工了。一个月的时间几乎都是在加班中度过的。上线的那天团队特有自豪感，掐指一算再过不久也快到双十一了，再好好迭代几把肯定能够出名。

事情的最终结果是：产品上线一个月后就被下线，而且产品经理连试用期没过就自己走人了。

我接受不了，这TMD是什么情况，怎么会这样？

直到后来我遇到一个产品老大，私底下打听才知道原来我们的产品上线后数据很差，老大们一合计认为这个产品在一开始就搞错了方向，注定不会成功。所以早点下线更好。

我愣了，为什么我们这么努力了，最终还是失败了？如果说像老大们说的一样一开始就错了，为什么我们一点都没感觉，看不出来？

不！—— 肯定有哪些地方不对。在苦苦反思后终于发现了症结所在：这个产品在一开始完全是复制了其他团购平台的模式，并且是主打线下服务而非标准化的电商，但线下完全不是我们的强项，没有任何积累和优势，加上渠道没有对手强，必败无疑。

一切都已经发生，只是以代价最惨痛的方式发生。如果我们能够在产品研发之前，稍微多些行业知识，多花些时间去挖掘用户的需求，思考产品经理提出的每一个功能，也许我们不至于输得这么惨。

自此之后，我就坚持了一个观点：在产品大方向错误的背景下，技术再牛都回天无力。研发不能等别人来告诉你产品应该怎么做，而是要学会掌握产品的思维，主动掌握自己产品的命运。

说到这，肯定有人会讲：我是研发，不是产品经理。你说的那个已经超出需求的范畴而到了产品甚至市场的领域了。也有人会说我也经常听老大说研发要有产品意识，但意识这个东西到底是什么？该如何培养？我也是一头雾水。

好吧！我想说再宏大的产品方向，最终都会落实到一个个需求层面上，所以我们分享需求其实就是在分析产品的方向、功能靠谱不。其次说到产品意识，我个人会分为三个层次：

第一：需求分析能力。能够分析判断单个需求的合理性和价值，但是还不能较好地理解多个需求组合起来后的产品架构思路。这是研发需要具备的基本能力

第二：需求架构能力。能够由点到面，不单分析单个需求，还能够将其和多个需求关联起来，这个时候已经具备产品的全局视野能力，也能够反推产品经理的思路。这是研发骨干需要具备的能力

第三：行业理解能力。已经能够跳出自家产品，从行业的发展历史、现状、规模、趋势来分析产品经理的思路是否合理。这是业务研发负责人，或者说我理解的产品经理的能力

接下来，我们就从最基本的需求分析能力开始。用案例来说话

免责声明：

1. 这个系列所写的案例都是基于真实案例，可能会略有改编。但不会透露任何敏感信息

2. 我不是专业的产品经理，也不是专业的需求分析师。我没有上过专门的培训，也没有仔细研究过什么深奥的理论。我的这个系列里面都是自己的体会总结，偏重实战。各位权当消遣