【分享】《稀缺》一书中解决组织资源稀缺的一个经典案例

Lee公子 2017年1月29日 于昆明
（《稀缺——我们是如何陷入贫穷与忙碌的》一书中的核心观点是关于“余闲”“冗余”“心智带宽”等表面上“被浪费”的时间和资源如何帮助我们的组织、系统、心智保持正常运转的。其中的观念其实不难理解，非常容易接受，书中的道理非常重要，只是有点反常识。我觉得书中的观念以"圣约翰医疗中心手术室案例"最具有代表性，特此摘录，方便分享。）

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原文

圣约翰医疗中心（St.John’s Regional Health Center）是位于密苏里州的一家提供急诊服务的医院。这家医院在手术室的安排和使用上遇到了一些问题。每年，医院里的32间手术室要进行的手术多达3万台，而安排手术室就成了一个难题，因为手术室永远都被排得满满当当的。2002年，手术室的使用率达到了100%。当出现需要紧急医治的患者时，医院不得不将很早以前安排好的手术时间往后推。急诊手术在所有手术中的概率大约为20%。一份研究报告称：“由于存在这种现实情况，医生有时要在凌晨两点钟做手术，他们经常会为进行一台两个小时的手术而等待数个小时之久，而员工们也经常会在毫无准备的情况下加班加点地工作。”同时，这份报告也对随后发生的那些令人瞩目的变化进行了总结。
手术量超越了手术室的接纳能力，可谓稀缺的经典案例。显然，圣约翰医疗中心掉进了稀缺陷阱而无法自拔。正因为这种落后于时间表的状态，医院不得不将本已安排好的手术往后推，员工们也因睡眠不足和工作规定而烦恼不已，这些都致使其工作效率的进一步下滑。在这种情况下，重新安排手术的代价会十分高昂。而且，至少从短期来看，重新安排手术的行为会进一步加剧稀缺问题，因为医院又要“浪费”一部分已经不够用的资源在重新安排手术这件事情上。就像是负担过重的人发现完成工作任务的时间太长而想要重新安排时间所带有的顾虑一样，其中一部分原因就在于此人的负担太过繁重，无法想象在这种条件下退后一步重新安排时间的代价——这样做就等于额外增加了一项工作，而且还会消耗时间。
但圣约翰医疗中心必须要想到应对之法。医院管理层从美国医疗卫生改善协会（Institute for Healthcare Improvement）请来了一位顾问。这位顾问没有带着医院每日压力所导致的管窥心态去看待问题，而是换了一种眼光对整件事情进行分析。他给出的解决办法颇为令人惊讶：留下一间手术室待用。圣约翰医疗中心负责普通外科和创伤外科的肯尼斯·拉森（Kenneth Larson）医生后来在回忆当初自己的想法时这样说道：“我们已经很忙了，他们还要拿走我们的东西。简直是疯了。”
但是，这一建议背后存在着深刻的内存逻辑，对稀缺管理有着指导性意义。从表面来看，圣约翰医疗中心缺乏的是手术室——不管如何重新安排手术，都没有办法解决这个问题。但如果你看到了问题的深层次原因就会发现，医院所缺乏的是另一种东西。医院的手术可以分为两种：计划之中的和计划之外的。目前，计划之中的手术已经占满了所有手术室；计划之外的手术一旦出现（而且肯定会出现），医院就需要对现有的手术时间表进行修改。为了解决急诊手术问题而将计划之中的手术改期，需要付出一定的成本：一部分成本是经济账，比如加班费；一部分成本是医疗账，因为工作人员可能会出现医疗失误；还有一部分成本是效率账——让员工在没有准备的情况下加班到很晚，效率一定不会高，而且他们在加班状态下肯定不会表现出最佳状态，每台手术的时间都会比前一台更长。
如果没有因急诊手术而导致的重新安排，每个人都能在指定的时间内做好工作，以更高的效率完成计划内的任务，那么手术室的数量就足以容纳所有手术。因此，手术室的稀缺，并非真的是医院缺乏做手术的空间，而是因为其没有能力用现有的手术室来处理急诊手术。这种情况与负债累累的穷人十分相仿，因为穷人如果能安安稳稳地在没有突发事件的情况下使用自己的金钱，那么就完全能够过得更好一些。但事实是，他们的大部分钱都用来还债了。问题不仅在于手头的钱少，而且也在于很大一部分金钱要用来偿还之前未还的账目。在圣约翰医疗中心的案例中，问题不是医院的手术室数量太过“贫乏”，而是当急诊手术突然出现时，紧张的手术室不仅要用来接纳这些急诊手术，还要用来弥补那些为此而延后的手术。
领导这次行动的急救中心副总裁克里斯蒂·登普西（Christy Dempsey）称：“每个人都认为，因为无法对计划外临时出现的急诊手术进行预期，所以将一间手术室独立出来专门处理这些‘临时增加’的手术，就是对空间的浪费。”其实，“计划外”或“预期外”手术的说法，存在一定的误导性。这种说法意味着，这些急诊手术的发生是无法被预测的。虽然每一次急诊手术的发生都无法被提前知晓，但这类手术存在的事实是完全可以被预测的，就像那些将穷人或繁忙之人一举击垮的突发事件一样。“预期外”手术出现的规律很稳定。那么，为什么不将一间手术室专门开辟为计划外手术之用呢？这样一来，其他所有手术室就都能顺顺利利地排满日程，不受突发手术的影响，而所有计划外手术则全部被归入了一间特别设立的手术室。
毫无疑问，这种方法发挥了实际成效。
医院意识到改变带来的好处后，也发现了随之而来的一些新变化。医生们开始将手术尽量安排在每周更早一些的时候，以便手术后的查房不赶在周末。因为如果手术后查房总是在周末，就会导致非急需施行的手术时间分配不均。没有了急诊手术的蛊惑，这种不均衡现象就会变得明显起来。没过多久，圣约翰医疗中心就开始将非急需实施的手术平摊到整周的时间里，随之发生的是更多的改善。
一间手术室专门用来接纳急诊手术之后，医院的手术接诊率立刻上升了5.1%。每天下午3点之后进行的手术数量下降了45%，医院的收入也出现了增长。实验仅进行了一个月，医院就将这种操作方法纳入了正规流程。随后的两年间，医院的手术接诊量分别上涨了7%和11%。

余闲的重要作用

圣约翰医疗中心的例子，反映了稀缺陷阱的基本特点。医院手术室的缺乏，实际上就是余闲的缺乏。许多系统的正常运转，都以余闲的存在为前提。过去的卷带式磁带录音机，需要额外多一节磁带，以确保整段磁带不会被扯断；咖啡研磨机如果装得太满，也不会正常工作；道路在占用率为70%时达到最佳运转状态，堵车就是因为缺乏余闲。理论上，如果道路占用率为85%，所有车辆又均能保持同样的速度匀速前进，那么车辆之间还是能轻松地留下一点空间的。但如果一位司机踩了一下油门后紧跟着又是一脚刹车，那么这位司机后面的每辆车的司机就都要踩刹车。这样，这些车的速度就会全部降下来，而提速远比减速难。又或者，某辆车稍稍偏离了正确的前进速度，然后刹了下车，这么一桩小小的突发事件就会导致交通速度的大幅下降。如果再多出这么几起突发事件，整个路面就会陷入瘫痪状态。道路占用率为85%时，虽然道路的面积足够多，但却没有充裕的余闲去吸收小型突发事件。
就算是那些深谋远虑的人，也常常会低估余闲的重要性。
试想你曾雇用过一位非常出色的助理，他总是时刻准备着去做你安排下去的事情。就算是你临时告知的事情，他也能精神饱满、情绪高昂地完成。但后来，一位管理顾问发现，你的助理拥有许多可随意支配的自由时间。所以，公司的各部门进行了重组，现在，你要与其他两个人共用同一位助理。办公室的时间使用数据显示，这种做法更为高效，而助理的时间也排得和你一样紧。如今，你的临时事务无法再得到即刻处理。这就意味着，你的日程安排是满满当当的，而只消一个不起眼的突发事件，就能让你落后。落后的你，开始用杂耍的心态去应付各项事务，于是变得更加落后。可见，助理是余闲的重要来源：在你的所有时间都被占满的情况下，助理可以帮助你处理“突发事件”。就像圣约翰医疗中心空出的一间手术室一样，余闲没有得到充分的“利用”，也自然无法保证其在关键时刻能发挥价值。
面对太多等待去做的事情，人的第一反应就是将时间表排得尽可能得紧凑，以便将所有事情都安排进去。如果你安排得不够紧凑，就会感觉好像没有尽力去做事情一样。当效率专家发现员工们没有得到充分利用时，总会敦促他们“更有效率”地利用时间，但这样做就意味着他们会丢掉余闲。时间表排得很满时，如果因交通堵塞而耽误在路上，就会将所有安排全盘打乱，而交通堵塞对一般人来说不过是有点心烦罢了，不会真的误事。你因为交通堵塞，而在一号会议上迟到。因为一号会议和二号会议之间有预留时间，所以二号会议你也无法准时出席。继而，三号任务也受到了影响。最后，你束手无策，只得将当天日程表中的一项任务推迟到第二天去做，可第二天的日程表也安排得相当“高效”，于是乎，一项任务的推迟最终让你付出了高昂的代价。听起来似曾相识？没错。因为你也是这样低估余闲的价值的。最不起眼的小差错都会酿成你无力承担的重大责任，将明天的预算提前借用到今天，是要付出昂贵的代价的。
我们之所以没有能力构建起余闲，是因为专注于当下必须完成的工作，预测不到未来可能发生的所有事情。当下的工作迫近而清晰，而未来的可能性并不给人以紧迫感，也难以想象。当无形的未来与具体的当下产生冲突时，余闲就成了奢侈品，这就是你觉得自己没有资格去挥霍的原因。那么，你应该怎么做？你是不是要在时间太少、任务太重的情况下，还刻意在日程安排上留下空白，比如周一到周三的下午3～4点钟，以此来预防意料之外事件的发生？答案是肯定的。同理，原本30分钟就能赶到的地方，你应该预留出40分钟；在每个月的家庭开支之外，你也应该存点钱，以备不时之需。面对稀缺的威胁时，余闲是必需品，而我们却总是不能将其列入计划之内。很大一部分原因在于，稀缺令我们很难预留出余闲。