当前中国房地产业正面临一个经营环境多变、监管不确定性越来越强的复杂环境，同时，经济新常态也在倒逼房地产企业不断提升精细化管理水平和价值创造能力。在战略能见度越来越低、企业经营面临越来越多不确定性的背景下，如何运用全面预算管理理念科学配置资源、不断促进企业价值提升，成为了当下房地产企业必须面对的课题。
客观来看，全面预算管理理论和方法与中国房地产业的结合，其实从十几年前便已经开始。在过去十几年间，一些优秀的房地产业全面预算管理应用案例不断涌现，全面预算管理理论和方法不断革新。但与此同时，我们也必须注意到，当下并非所有房地产企业全面预算管理的探索和实践都取得了理想的效果，对全面预算管理思想认识不足、内部管理基础薄弱等问题，依然在很大程度上影响着房地产企业全面预算管理的实施效果。
应用现状
客观来看，相对于其他很早就进入充分竞争的行业，中国房地产业全面预算管理体系的介入和应用相对较晚。“可以说，中国房地产企业全面预算管理体系的发展是伴随着企业经营环境由黄金时代到白银时代的转变，企业更加需要借助预算管理这样的精细化管理工具来提高经营绩效而逐步发展的。”资深财务和全面预算管理专家沈怡在接受本刊记者采访时如是表示。
纵观中国房地产企业全面预算管理体系的建设和发展历程，主要经历了四个发展阶段。
其一是原始阶段，在此阶段，只有基本预算数据和表格，手段较为粗糙、原始。
其二是初创阶段，在此阶段，企业初步建立相应的预算组织，但预算主要由财务部门完成，业务部门参与度较低，同时缺乏相应的制度规范和可实际操作的预算流程，主要实行事后预算控制。
其三是发展提高阶段，在此阶段，财务作为结果管控部门，预算管理由业务部门发起，并指导业务执行；具有覆盖核心业务、内容完整、逻辑严密的预算模型；预算管理流程和制度规范得到确立，预算管理职责较为明确；建立了信息系统，综合业务财务数据，支撑管理分析。
其四是创新完善阶段，该阶段的主要特征为：公司经营目标和策略、计划和预算充分结合；建立多场景业绩预测模型，模拟经营；总揽不同层面关键业绩预警指标，及时发现问题，提示预警；基于绩效推动的闭环的预算监控体系；预算系统支撑灵活有效的业务场景预测功能，具有较高的准确性；预算管理与核心业务等实现集成。
“目前，中国大多数企业全面预算管理的运用处于第三阶段，并正在向第四阶段积极探索。”沈怡表示，近几年中国房地产企业在预算管理方法和工具上的不断创新主要在精细化管理、标准化管理、动态预测和分析三个领域。在目标测算上，建立了多种测算模型，如拿地测算模型、项目盈利测算模型等；在预算编制上，建立了业财联动、精细化的预算管理模型，编制项目到分期或者分楼栋；在预算分析上，实行数据自动集成，少量由手工填报；在执行控制上，建立了预算事前、事中、事后控制，同时构建了标准的成本预警体制。
此外，随着精细化管理思维在企业间的不断渗透，越来越多的中国房地产企业的管理层开始意识到，全面预算管理的方法和工具应与企业的其他管理举措，如项目标准成本管理体系、项目全生命周期管理等相辅相成，只有这样才能更好地应对房地产企业面临的内外部经营风险，更好地管理内外部预期和各种波动，并支持决策。
功能定位
作为一项财务管理工具，财务预算管理体系的功能其实远比想象中要复杂。一方面，有效的全面预算管理体系“上”应能够承接企业战略目标，并通过与企业发展规划和经营计划的有机衔接，保证战略目标的稳步落实；另一方面，全面预算管理体系“下”应能够衔接分析报告及绩效管理，通过预算实际对比分析及绩效兑现使得战略落地、资源分配、经营控制等管理诉求均不再仅是一句管理层的口头允诺。“因此，全面预算管理体系是现代企业管控体系建设和精细化管理的重要手段，具有规划功能、控制功能、沟通功能、协调功能、激励功能等作用。”沈怡表示，目前中国大多数房地产企业对于预算管理的功能定位主要停留在控制功能，有一些企业虽然能够实现部分激励功能，但在利用全面预算管理更好地实现规划功能和协调沟通功能方面，依然相对比较薄弱。
那么，在未来，全面预算管理在房地产企业中的运用，将呈现出怎样的趋势呢？中国房地产业全面预算管理功能定位又将包含哪些内容？沈怡认为，未来房地产企业对全面预算管理的功能定位，至少要包含以下几点内容。
首先，预算管理体系在企业管控体系中的定位应立足在实现“一横一纵”。其中“一横”是指如何看待预算管理与其他业务和职能管理的关系，预算管理无法替代各项专业化管理，而应成为打通由企业战略绩效目标到各业务和职能管理举措的落地的工具，是战略和各业务和职能管理举措衔接的桥梁，并始终为公司整体绩效目标服务；“一纵”是指在推进集团化企业全面预算管理工作中如何处理“集团总部—事业部/区域公司—项目公司”各层级的不同管理诉求。预算管理体系建设无法一蹴而就，试图使用一套相同管理规则解决所有管理层级的各类管理问题不切实际，因此，全面预算管理工作的推进应立足集团整体规划，聚焦各级管控重点，分级分步推进。
其次，预算管理体系中各要素的定位应更加服务于“管理有效性”。房地产企业已经逐步转变原有传统的多而繁琐的年度预算编报方法，尝试使用更加灵活的预算和预测工具，这样也推动了企业对全面预算管理体系中的各个核心要素有了全新的功能定位。
其中，年度预算主要定位在与企业战略目标的互动，并支持企业实现历史及同业的业绩对标，为年度中的滚动预测提供便利。基于这样的功能定位，企业在年度预算编报中应摒弃传统的预算编制方法，而在编报中更多地聚焦核心战略绩效KPI，并借助信息技术手段实现精简逻辑和自动计算取数。
滚动预测主要定位在指导运营、快速响应和管理波动。基于这样的功能定位，企业更加注重年度中的滚动预测，其编制颗粒度应与具体经营计划贴合，但要在编制内容和逻辑上有所取舍，以便于能够基于经营环境的变化做出快速反应和调整。
预算分析及测算主要定位于管理内外部利益相关者预期与管理波动，参与实时竞争并支持决策。目前，很多房地产企业已经探索并使用包括what—if情景分析及各种测算模型来支持管理决策。
预算管理组织和流程体系是全面预算管理工作的组织保障，其能够保障企业内部各个部门和人员在预算工作中各司其职，保证预算工作有序开展，真正实现全员参与。
先进经验
在十多年的具体实践中，一些领先的房地产企业在全面预算管理应用方面进行了诸多探索，并积累了诸多先进经验。在沈怡看来，这些理念创新主要体现在几个方面。
第一，预算编报内容全面深入。房地产企业预算管理内容改变原有只注重损益预算的状况，领先企业已经搭建了完整的预算编制框架，一般会涵盖核心业务经营和财务指标、预算核心参数假设（如汇率、利率等）、覆盖多业态的业务经营预算和专项预算（如人工成本预算、费用预算、税金预算、资金预算）等内容。
第二，预算编报内容强调业财深度衔接。预算编报内容的深化打破传统思维观念，更加注重与前端经营计划的衔接，企业坚持“在确定花多少钱之前，先谈做什么事”，改变原有“预算内容仅仅是财务数据堆叠”的局面，帮助管理者更加清晰、有序地审视业务计划方案，从业务经营视角推动管理的精细化。在预算编报表单中，建立自业务计划（资源获取—规划设计—工程建设—认购销售—签约回款—商业运营等）到经营预算（土地成本/前期工程预算—建安工程预算—销售结算预算—回笼资金预算—商业运营预算等）再到财务预算（资产负债表重点项目、损益预算和资金预算）的推导关系；在表间和表内根据业务管理特点和管控力度强弱设置逻辑强校验和弱校验等关联关系，增加预算编制的刚性和快捷性。在报表预算中，更多企业注重通过一定的逻辑自动生成三张报表，从而提高编制效率和效果，将编报人员从数字游戏中解放出来，从而腾挪更多的时间放在思考、审视业务发展和绩效预期上来。
第三，以房地产项目开发运营流程为主轴，实现项目全周期与年度预算的有机结合。房地产企业越来越深刻地理解到，企业的年度预算工作不是与日常的项目管理活动脱节而孤立存在的；年度预算是在项目全生命周期范围内对项目预算在年度视角的“纵向切割”，只有把年度预算与项目全生命周期预算统筹好，才能够实现企业的年度绩效目标与项目整体绩效指标的协同，从而在根本上解决“年度业绩目标年年达成，绩效年年兑现，项目算总账时却达不到预期回报”的顽疾。
第四，夯实预算编制基本颗粒度，采用组合方式应对当前房地产企业业务模式和经营方式的升级变化。大多数房地产企业业务模式已经从相对单一的业务模式，如住宅、商业开发逐步转变为开发、各类型商业和物业等多种业务模式，并在此基础上与PPP、BOT等项目经营方式交织。在这种情况下如何做好预算呢？企业应细化项目全生命周期的各业务计划和经营预算，并采用各阶段预算颗粒的组合方式，实现对不同业务模式的预算编报和管理；而对于各种经营方式，企业将投资预算、经营预算、融资预算串联组合起来，更多地站在投资者视角实现“产和融”、“建和管”的有机联动，从而推动企业转换视角，一体化地跟进、管理和评价房地产投资项目的整体价值。