曾经在找同行网上看到过一个咨询的案例，一个客户工程师刚刚被提拔成部门经理，薪水虽然涨了不少，烦心事却也接踵而来。
他这样写道：“虽然看着我手下有十几个人，可是一遇到事，我就成了消防员，团队里年轻一点的不会做，年长一点的又总是有各种各样的理由推脱，半夜爬起来调试机器的是我，连夜按照客户的要求改图纸的还是我。以前我还跟他们沟通，后来也放弃了，去指使她们远不如我自己单兵作战来的痛快，带了团队之后，鬓角白了一大片啊...”
林林总总的分析中，以黄铁鹰教授的一句话结尾，他说，“做领导的，不光只是用人，你还要会带人。而绝大多数领导的问题，不是支持不够，就是干预过多。”
那时的我刚刚被提拔成一个项目组的小头目，手下虽然只有五六个人，可是每天发生的状况也足够让人焦头烂额。
交代给X四点之前做完的东西，她偏偏四点半才发给你。你千叮咛万嘱咐的要求按时，可是并没有什么卵用。
明明自己动手可以做到A+水平的方案，从Y那儿收回来的方案却明显是个B-。你花费了几个小时的时间去指导解释，下一次却依然照旧。
遇到迟到早退效率不高还总是泼冷水拖后腿的猪队友Z，你明明心里气的要死，却还得压抑自己不动声色温言软语，美其名曰考虑别人的感受。
有好一段时间，我和那位提问的工程师一样，认为别人来干还不如自己动手，于是只将一些并不重要的事情分给团队，最核心和最关键的东西，都坚持只有自己来做。工作时间几乎翻倍，每天像个消防员一样的忙忙碌碌，一边还要抽出精力应付着团队里的人情世故，用心力交瘁这四个字来形容，真是一点也不夸张。
老上司知道我每天加班到九十点，有天专门约我吃饭，席间故意问我，“我看你们组里的人都早早下班了，为什么你总是一个人加班到这么晚？”
我大吐苦水，将不靠谱的队友，不高效的协作一股脑的讲给他听，抱怨道，“难怪人家说三个和尚没水喝，一个团队的效率还没有一个人高。”
“我当初带你们的时候可没这么觉得”，他毫不客气的反驳我，“走到一个新的高度，思想和心态就要相应的进行调整，单兵作战的时候，你有实力就能成功，可是带团队不一样，他们不成功，你再优秀也没有用。一个好团队不是天生的，是带出来的。做leader的，团队就是你手上的武器，还没上战场就缴械投降，这也不太靠谱吧？”
日本作家石田淳在《这样做指导，难带员工变好带》中，将领导力细化成为“指导”和“引导”。
一个团队中精英的数量，大致遵循20/80原则。
对于处在顶层的一级人才（20%），给予他们引导，正确的方向，足够的认可，适当的放权，及时的鼓励和真诚的尊重便已足够。不需要去手把手，事无巨细的去指导，也不用在分配任务或是总结回顾的时候太过关注他们的情绪，如同乔布斯最出名的那句，“一级人才的自尊心是不需要呵护的”，他们需要的并不是感受上的包容与照顾，而是展示实力的平台和机会。如果他们做得好，不要吝惜于夸奖，将最关键，最具挑战性的东西当作奖励交给他们来做。如果他们做的不好，也可以直言不讳的发表批评，让自己的意见落到细节和实处便好。
对于剩下80%的人，指导则显得尤其重要。并不是所有人都会为自己设定目标，也并不是所有人都清楚的知道自己想要达成什么样的结果，以及从目标到结果的过程中，他们都需要采取那些行动，付出哪些努力。如何指导下属构建这样的认知，并在前进的每一步提供正确，有效且不会令人反感的指导，是领导者非常难以把握的平衡，作者石田淳也在此特意叮嘱，“请记得，员工需要指导，但他们也需要自由。”
人的性格不同，境遇不同，追求不同，则其目标便也大不相同。
领导者在提供指导时，首先要做到因人而异而不是传统观念中的“一碗水端平”。
对于一个初出茅庐全身干劲，想要得到更多的机会来成长的团队成员，leader应该提供的是切合其自身水平并具有一定挑战性的任务，明确自己的期望并给予足够的指导。
同样的策略，对于已经不关心升职空间和能力提升，而更看重弹性工作制以便能够按时下班接孩子放学的妈妈族，安排过于有挑战性且需要投入大量时间来完成的任务显然不适合这样的群体。
为团队成员“量身打造”最合适的发展方案，是领导力五大要素中“合作性”的体现，让领导者和下属不再处于角力的位置，而是寻求合作和共赢。
具体性则往往表现在对员工提出要求时，需要遵循SMART原则，让自己的要求，期待同时满足具体，可行，可衡量，可实现，并有明确时间要求。试想一下如果有上司坚持要求员工只有摘到星星才能升职，那么他面对的，很显然将是众叛亲离的下场。
再现性和一贯性都是要求领导力的“坚持”，让正确的东西成为标准，让自己的立场/要求不要前后矛盾左右摇摆。才能保证指导的有效性，为团体行为标准树立正确的标杆。
客观性则是要求leader更注重事实而不是感觉，不要以个人的喜恶对一个人做出评判，而要根据这个人的业绩，态度，潜力和能力。
这看似简单的五大要素，并不是很轻易就可以获得的技能，它需要思维和态度上的转变，以及大量的练习和实践。
由“我成功所以我成功”到“你成功所以我成功”的思维转变，的确是很多新上任的领导者都迈不过去的一道坎。更别说开始着手对员工的指导和引导。
《这样做指导，难带员工变好带》一书中，为我们提供了如下几种科学管理的小工具，来帮助管理者一步步的实现角色转化。
这些小工具可以独立使用，也可以结合起来变成“大招”。
举PST引导为例，从单个工具的层面上看，领导者需要做的，是为员工提供积极，及时而且确定的反馈。
但是并不仅于此，领导者还可以通过固化ABC循环逐渐帮助员工将优秀/正确的行为内化成一种习惯。在习惯养成的过程中，如何设立有效，清晰的里程碑以便及时回顾，并达到持续提升员工积极性的结果，如何对员工的行为进行分析，在其遇到瓶颈时给予指导，分清“不知怎么开始”和“不知如何持续”的心理状态，根据MORS原则为员工打造每个里程碑的小目标，从而为自己的团队培养“可持续发展”的人才。
比起不停奔波在救火的前线，让自己焦头烂额的同时，也导致团队的发展也停滞不前。思考如何培养自己的领导力，将“用人”转化为“带人”，显然是更明智的选择。
领导力的养成任重而道远，但是无论如何，只要开始了第一步，知道了如何走，接下来的路就会轻松一些。
今天，你还在救火吗？