霍老湿

15 年经验资深测试经理的经验分享：测试人职场晋升“潜规则”

本文整理自霍格沃兹测试学院「测试开发在线沙龙」主题分享《测试人晋升指南：如何做好个人绩效管理》，略有删减。文末链接进阶学习。

大家好，我是云胖虎，有近 15 年工作经验，在测试专业上擅长的方向是自动化测试，测试工具平台开发和探索测试相关的一些领域，也拿到过项目管理和敏捷教练的认证，目前是在某知名金融银行企业担任技术经理。

今天我分享的 Topic 是个偏职场内功的话题：《测试人晋升指南 —— 如何做好个人绩效管理》。这个 PPT 的内容可以说基本都是多年职场经验积累的干货心得和血泪教训。2020 年马上就要过去了，就当作一个跨年礼物送给大家，有任何意见也欢迎即时反馈。

作为技术人，很多时候在职场当中会发现有这样的现象：

会写代码的不如会讲 PPT 的
努力干活的人年底绩效却评不上优秀
甚至职场上薪资被新人倒挂也屡见不鲜

很多测试同学对这种情况都比较困惑：

为什么会有这种现象存在？

到底怎么做才能避开这些坑，在工作中获得晋升呢？

尤其是对测试这个岗位感到迷茫，我的未来职业发展方向该是怎样的？

今天我们就来深入探讨下这些问题，希望可以让你找到想要的答案。当然这个答案我们追求的不是一种方式或者方法论，而是追求正确的底层逻辑。因为方式方法这些表层的东西在职场当中是学不完的，只有把底层的一些逻辑搞清楚之后，才能真正管理好自己的绩效，得到领导认可和晋升的机会。

首先列举出这个主题里最重要的几个 topic，如下图。

职场认知

第一个话题是：认知。我们对事情的理解、思考和判断，都是基于自己的认知去做的，它更多是一种思考的过程（如下图）。

举个测试工作中的例子，你肯定遇到这样的情况：测试一个系统，你花了两周发现了 20 个 Bug，然后在接下来上线前一周，无论再怎么努力，你也很难再发现大量问题了。但是，隔壁组的测试老王，他原来不是负责这个系统的，只是机缘巧合看了下，结果很快发现了 5 个 Bug。难道是你们的技能水平存在较大差异吗？其实也不是。

每个人的思路是有差异的，换一个思路结果就不一样。其实当你去测试一个系统的时候，你也是一个逐步学习的过程。这时候如果你能跳出这个过程，复制另外一个自己，站在第三方的角度去看自己学习、测试系统，然后整个行为过程进行思考和判断，这就是一种进阶认知。

比如，测试上海南京路步行街这个系统，你可以在街上走去观察，你也可以复制一个有超能力会飞的自己，飞到天空从很高的视角去遥远的观看自己的测试行为。你会发现这条街道上不只有中国人，还有外国人，摩天大楼／小巷子，小轿车／电动车等一系列细节，你看问题和分析问题的角度和层次都不太一样了。这就是一种认知能力。

回到我们今天这个主题，你的工作绩效、晋升跟你对职场的认知是有直接关系的。你的认知会对影响到自己对日常的一些问题的分析，影响到日常每一件工作的质量，汇总到最后，就会逐渐影响你的晋升，升职加薪。

所以，我把认知放在第一个 Topic 来跟大家分享。认知可能看起来很虚，但无论是工作还是生活，认知这件事都非常重要。大家一定要特别注意，提高认知，提升反省能力。

职场中什么最重要？

再讲第二个观点，职场中什么最重要？其实我们在职场当中最怕三个不知道：

第一个：不知道有什么 —— 我具备哪些能力和素质？

比如，我至少已经具备了哪些能力或者素质？我自己都不知道自己特长是什么？缺点又是什么？和自己身边的同事相比，自己的优劣势在哪里，能不能发挥出来价值？等等。

每一个在职场当中的同学都需要去好好思考清楚，包括我本人也是这么多年工作当中都在不断的反思。因为每一个人在每个阶段他所拥有能力／所关注领域都是不一样的。我们要时刻去分析自己到底有什么，没有什么，这对自我成长是很重要的。

第二个：不知道要什么 —— 接下来必须完成哪些个人目标？

接下来，你需要完成哪些个人目标？注意我说的目标不是指工作目标，而是说个人成长目标。大家此时此刻可以在心里想一下，当前工作当中，你最近的一个阶段性个人成长目标是什么？

举个例子，我现在是普通的一个测试工程师，我想晋升到高级测试工程师；或者我现在没有带团队，我希望下个目标是带领 3~5 人的团队；或者我现在表达能力需要提升，我下一个目标就是在公司内多做精彩的分享，以提高我的表达能力；或者说现在工作不是很合心意，我需要参加培训课来提高能力去更大的平台等等。

第三个：不知道做什么 —— 这份工作有具体完成目标的资源嘛？

此时此刻这份工作，对你达成个人成长目标，有没有提供一些必要的资源？能不能帮助到你？比如说领导、同事、平台、你所掌握的技术，或者你个人的努力等等，能帮助你完成那个目标吗？

后面会讲怎么合理设立自己的目标，这里先放三个不知道，让大家先有一个基本的概念。如果这些东西你之前都没有想过，也没关系，今天分享就是为了帮助大家解决这个问题。

1. 做正确的事

就是说：“不仅要正确的做事，还要做正确的事”。什么意思呢？就是实际上正确的做事和做正确的事是不太一样的。

正确的做事：实际上是这个事情已经确定了，领导就让你去这样做了，这样做从公司角度来看正确的，ok，你需要按照这个要求去做。通常已经确定的事情，你只需要参照公司的一些流程规范、会议规定去做就信了，一般情况来说不太会具有较大的挑战，这个就是说正确的做事，

做正确的事：这个就需要一些主观判断了，需要发挥自己的主观能动性，去甄别去判断，这个就叫做正确的事。

这两种工作方式也是不太一样的。

正确的做事，相对来说比较被动，做事方式比较机械。时间长了会让你缺乏判断力。之前那个同学的疑问，在日常工作中，我做了这么多事，领导为什么还是不认可我呢？可能因为你做的事都是大家认为应该做的事，不具备特别大的一个挑战性，所以得不到认可。

做正确的事就不太一样了。你要对这个事情本身、对这个目标负责，做事要有自己的主见，要善于有创造性的开展工作。这时候更多的考虑不是这个事情自身，而是为了实现这个目标，要推动身边的所有人，对吧？

另外，这两种工作方式的目标也不太一样，正确的做事是强调执行强调结果，做正确的事是强调思维，强调被人认可。所以在职场当中，不光要正确的做事，还要更多的做正确的事。这个是非常重要的。

2. 不要陷入“低能力陷阱”

很多同学会说，日常工作当中我很勤奋，我很投入，每天 996，但最后为什么领导对我的评价非常一般？

可能是因为任务层级都不是特别高，通常涉及不到一些测试设计、测试策略的一些决策，或者测试技术的框架，设计架构，还有创新改进等等一些工作，做的多是一些搬砖的工作，都是设计用例、测试提 Bug 等等这些东西。

什么叫“低能力陷阱”呢？就是做的再多，也无法帮你去思考高层次的问题。这里用我年轻时候的经历举例说明：

刚参加工作那会，我测试的任务执行力非常强，只要领导一句话，我立刻去开展测试工作。我非常认真，也发现了很多问题，也爱岗敬业，每天下班都最后一个走。但是，大量事实让我发现，无论执行力还是工作的投入感，这些特征都不是团队／领导判断一个人能力强的标准，而且，天天 996 并不意味着我负责的产品质量就会变好，这个逻辑大家也可以理解。直接决定工作绩效好坏的是另外一些原因。

所以，我们要审视自己的测试工作是不是掉入了这个陷阱：

你很勤奋，很投入，但回报真的很一般；
任务层级不高，也没办法帮你提高层次；
没有太多机会去思考高层次的问题；

如何才能跳出这种“低能力陷阱”呢，还是得回到上面的工作方式上 —— 多做正确的事。这需要大家在工作中：

多思考和总结“什么是正确的事”；
尽量少做无谓的形式化的一些工作（比如有些公司强调流程／周报什么的）；
不断提升认知能力，站到第三方角度审视自己的思考过程；

举个测试工作的例子，我问几个问题：

你对所在公司的技术架构了解吗？
公司系统为什么设计成这个样子？
为什么要做这样一种技术选型？
你有没有挖掘过背后的决策原因？

其实这些问题得到答案之后，你就会得充分的信息，帮助你去思考，去理解，从而才能跳出“低能力陷阱”。

3. 设定目标

职场中最重要的事之一就是设定目标。

你的目标来自于哪里？是来自于领导，还是家人，还是自己看过招聘 JD 投过简历后感到的压力。这都是很现实的问题。我们聊一下怎样设定目标？

每一个人想要的都是目标吗？大家扪心自问下，你想要星星，想要月亮，想要减肥，想要一个亿，这是目标吗？

其实目标必须围绕公司战略，或者是你团队的一些诉求去展开。通俗点，口号不是目标，信心也不是目标，你的愿望也不是目标，行动本身也不是目标，那到底什么是目标呢？

举几个例子：

有的公司领导会说：今年我要带领大家赚一个亿，小目标要完成。这其实是口号，最多能鼓舞团队士气，不是目标。
有的测试小伙伴会说：我以前不太跟敢跟领导说话，接下来要鼓起勇气多跟领导去沟通，这是我的目标。这是目标吗？最多是你的信心，对不对？
还有小伙伴说：ok，我的目标就是不用上班，不要跟我讲工作目标，我的目标就是不用去设立目标。这个其实也不太现实，这充其量是个愿望。
有同学说：我的目标就是把目前的工作做好，把手头的自动化测试框架搭建好，脚本写好，Bug 发现的多多的。这个是行动，对不起，这也不是目标。

怎么去设立一个目标？记得毛泽东曾经说过一句话：不解决船和桥的问题，过河那是一句空话。

我今天给大家介绍一个方法就是：SMART 目标法，帮助大家设立自己的目标，而且这个目标一定是：

可衡量
可执行
具体的
与你公司和团队战略相关的
有期限的

只有同时具备这 5 个条件的，才叫一个真正的目标。

我们拿减肥这件事举例，你从胖虎老师名字就可以看到了，我真的需要建立这样一个目标：

所以，这里也建议大家结合 SMART 方法去深度想想自己的一个职场目标。

4. 战略敏感度

接下来说说战略敏感度，这个跟目标也有点关系，我自己也带将近 30 人的团队，我的观察作为一个职场新人，最忌讳的就是说：光低头干活不抬头看天，这个东西是很微妙的。在某种程度上来讲，你个人的目标一定要跟你团队的目标，你所在部门的目标以及公司的战略目标保持一定的上下相承接的关系。

有的同学说，我很关注自己的目标，我的目标就是要去 BAT 大厂，我管你公司的目标是什么？这个其实更可取的是，你只有结合现有的公司，结合现有的环境资源，再结合自身定制好你下个阶段要达成的东西，才可能去正向的往上走。

举个例子，比如我现在团队有近 30 人，我的个人目标就是帮助这 30 个人成长。在完成工作任务的情况下，着重培养有潜力的人才得到进一步成长，让团队业绩更好，这个目标是跟整个团队的目标是一致的。只有这个团队目标达成了，能打胜仗，能实现部门目标，后面公司才会有一系列重点项目会要团队去实施去完成。公司的目标达成之后，整个部门才会受益，团队才会受益，个人才会受益，它是一个自然而然正向循环的过程。

所以说，你设立自己个人目标的时候，一定要跟你的团队、部门、公司战略实现一个绑定关系。比如说领导可能最忌讳有些员工写自己的工作目标是：明年要学习自动化测试，要学性能测试，要学习 Java 技术等等，但是并没有跟团队／部门／公司的目标建立直接关系。这个不建议写到你的个人年终总结报告里去。

接下来讲这个概念就更加重要了（可能是今天最重要的一个内容）。

5. 资源

首先问大家几个问题：

你去公司上班是目标还是资源？
你今天来参加分享课，是目标还是资源？
你加入了一个非常棒的公司或者一个非常棒的团队，这是目标还是资源？

我来解释下，这些为什么是资源而不是目标？

如果你把身边的这些资源都当成目标的话，你在职场当中是很难去获得成功的。

刚才说是目标那些同学，不断提高个人能力，ok，你的越来越大，但是你的时间和精力是有限的，对不对？你的能力再高，能力再强，你画的圈再大，他一定不是无限的。当你想要做一些更有价值的事儿，想做更多事的时候，靠你一个人是不可以的。有些时候我们需要靠领导、同事的支持，其他同事其他领导的支持，甚至是业内人士的支援。

如果是说你把他们都看作资源，是资源你就可以用，你就可以想办法拿来去做管理去使用，他们都会为了你打造的一个目标去努力，对不对？大家想是不是这个道理？

“资源”这个概念真的非常重要。因为胖虎老师在年轻的时候，跟大部分同学一样，都不把身边的这些领导同事，还有其他部门的同学当成资源，这叫守着金矿不懂开发，这是最遗憾的一件事。这个概念大家越早理解早知道，千万不要把他们当成你的一个竞争对手或者潜在的一个威胁，那样你就大错特错了。

一定要把他们当成资源，当然有一点注意的，这里的圈有几种颜色，像蓝色的你是可以直接或间接去管理和使用，但绿色的，你要谨慎了，不要去犯忌讳。红色资源属于工作圈外的一些资源，多多益善，但是不要盲目去用。这是给大家一个提示。如果没有可使用的资源，那你就要想办法去积累自己的资源了。

接下来要讲的 Topic 也挺重要的。

怎样的员工更容易获得晋升？

大家可以给自己打个分，你在公司团队当中属于那个象限里面？是低潜力低绩效，还是高潜力高绩效，还是高潜力低绩效，还是高潜力高绩效？

一般来说，高潜力高绩效的都是团队当中的明星员工，领导愿意培养，这些员工获得的资源机会也非常多，一般都是充分授权，一个事交办到他手里面，基本上都能稳妥的搞定。

高潜力低绩效的员工，需要领导去做一些技术和工作指导，虽然他绩效比较低，但是潜力高。一般是新员工或者新入职的员工，会重点培养和指导，帮助他从二象限走向四象限。

高绩效但是低潜力，这种一般属于工作多年的一个技术老兵，一般绩效还是 ok 的，但是潜力能不能挖掘更多？这个因人而异，作为管理者要做的就需要给他做心理辅导，需要激励，需要沟通，挖掘他的潜力，然后走向第四象限。

最危险的就是低绩效低潜力这些同学，如果你处于这个象限，就得审视一下自己为什么是低绩效低潜力。一般团队领导会给予几次机会，如果还是不合适，没有成长空间或者进步的可能性，最后就会成为团队整个绩效的一个瓶颈。到了万不得已，领导就只能考虑换人了。

这样的同事我也见过，就是对任何事都抱着无所谓的态度，或者我自己的事情最重要，或者认为我最牛。这样的人成长潜力最低，接触新的事情也比较少，学的东西也很少，所学的技能都靠之前自己的积累，他没有成长潜力也是非常自然的一件事。当面对一些不确定性非常高、变化比较大的一些事情，领导也不会把这个事情安排给他，因为担心他做不好。

有个著名的管理学原理叫“彼得原理”：他说一个公司内所有人（包括你的老板，你自己，你的同事），无法胜任当前的职位。为什么？因为通常在当下的管理体系中，如果一个人胜任当前的职位，那么他就应该获得晋升，或即将获得晋升；如果这个人没有获得晋升，一直停留在某岗位好多年，那他应该无法完全胜任当前的职位（也许能胜任的一部分）。这就是为什么有些人无法得到晋升，因为他还无法胜任当前的职位。

我们可以这样理解：如果你要想晋升，第一件要做的事是什么呢？你要做你从来没有做过的事，接触从来没有打过交道一些人和资源。

比如，你以前是做测试技术相关的，手工测试也好，综合测试也好，性能测试也好，要不限于做技术类的。当你管人之后，你要跟他们打评价绩效，给他们定目标，给他们培训，处理各种异常情况，要去沟通处理同事之间的纠纷、与离职员工做谈话。有的员工绩效老是上不去，你是不是要去插手？团队整个绩效上不去，你是不是要把问题找出来？这些事情你认为一个低潜力低绩效员工能胜任吗？肯定胜任不了。

所以说，如果你想晋升，首先得心态开放，这个叫高成长潜力。

再举一个实际例子，假如说你和同事两个人绩效能力都不错，年底却只有一个优秀的名额，老板到底给谁呢？最后一定是一拍桌子 —— 给成长潜力高的员工。

职场目标最后都是走向第四象限，成为团队当中的明星员工，一方面增加自己的技能，一方面要有比较高的一个积极性，更主动，这样才能获得成长、晋升以及加薪。

聊一聊成长

接下来跟大家聊聊个人成长，用一个例子来跟大家互动一下。

西游记里面师徒 4 人取得真经之后，为何每个人所得到的结果不一样？

同样是取经，同样是打怪过关，为什么最后结果不同？同样一个团队，都是同事，为什么年底绩效不同？

这里说一下我自己的理解：

取经刚开始时，孙悟空他一直在说“我要回花果山”，说了无数次。然后猪八戒说“我要回高老庄”，也一直在说。沙和尚呢，一直都说“大师兄、二师兄你们说的都对”，是不是？只有唐僧一个人说”我要去西天取经“，无论是遇到什么困难，他都是一句话 —— 我要去西天取经。整个团队中唯一一个目标感比较强的，就是唐僧，这是一个原因。

第二个原因就是，孙悟空在加入取经团队之前与取经之后，大家看下他成长大不大？说个具体细节，三打白骨精的时候，孙悟空看到妖精上去就是一棒，直接就开始打了，从而不罗嗦，是不是？但你有没有发现，西游记后期同样师傅被抓，也遇到更难缠的怪物，孙悟空不是说上去就打，打不过了怎么办？而是向领导要资源，找观音菩萨，对不对？向领导要人要关系，或者通过以前的一些人脉，了解到某个神仙，借某样法宝，是不是？而且，孙悟空后面的沟通姿态都很低，都没说我以前是齐天大圣大闹天宫，不管以前多么牛，现在的姿态都很低。没错吧？

但是你想猪八戒和沙和尚，他们取经之前和取经之后的成长一样吗？猪八戒基本上都是对高老庄漂亮姑娘比较情有独钟，然后，沙僧基本上就是说一直低头干活，寡言少语，在整个团队当中几乎没有存在感。这就是为什么他们 4 个人所得到的结果不一样，因为师徒 4 人取经前后的个人成长完全不一样。

目标感强的人容易获得晋升

一般来说，目标感比较强的一个员工更容易获得晋升。就像前面说的唐僧那样。

大家在工作当中的成长也是这样，如果你看不到一个清晰的目标，或者定下来你发现它距离比较远，看不清，没事，先往下走两步再调整一下。再看，再调整。只要你走到一定相对位置的时候，你才能观察看得清楚，才能看得比较仔细。

为什么目标感的强的员工为什么容易获得晋升？因为他总能完成目标。领导下意识认为他非常可靠，总把一些关键任务和机会给到他。大家想想是不是这个道理？
所以，目标感强的员工真的是非常容易获得晋升，但不一定是说 100% 一定获得晋升，但真的非常容易。

向领导要反馈

注意一定要向领导要反馈，切记光低头干活，不抬头看天。。

就是刚才我说的沙僧的角色。沙僧在整部西游记的存在感都是比较低的，我估计他人际关系也一般。没有下凡之前在天宫里，但是因为打破了一个玻璃杯子，就被贬下人间。你说什么样的神仙会因为打破一个玻璃杯子，能被贬下凡间，可见他人际关系也一般。

低头干活是正确的做事，抬头看天是要做正确的事。

在工作当中，为什么要经常去找领导去调研反馈？为什么要频繁请教我现在怎么样，这个事情对不对？甚至有同学会担心，这样老去找领导，会不会让领导觉得你能力比较差，别人问题少，你的问题却这么多？

其实不是。如果你糊里糊涂的一直低头干活，你不仅存在感很低。然后你又不去明确你的目标，万一你的目标有问题呢？万一你的方法有问题呢？所以，你必须要去跟领导明确这个问题。为什么要频繁的找领导？因为你的上级领导位置比你高，得到信息多，看问题的角度和你不一样。想想我们之前分享的内容，你应该先行动走两步，再调整再确定目标，阶段性的给领导去汇报一下结果，确认一下这个目标是不是可行，对不对？

而且，跟领导要资源，我需要八戒、沙僧的支持，你也需要向领导去反馈一下，阶段性的这个目标是不是能达成？只有这样，才能得到领导给你的反馈。实际上，我们做下级的就是给领导拿结果，领导要的就是结果。

我们希望领导能给到：一个是明确目标，我走的这条路对不对？第二是给资源，我现在想高效完成这件事，还需要谁去谁的帮助，怎样的资源？

应该跟领导保持怎样的关系？

接下来这个话题有点敏感，应该跟领导保持什么样的关系？我这边说一下我个人的一个理解。

有效识别领导的管理风格，有效的向上管理。

向上管理和向下管理都是做管理。你要管理好领导的风格和预期，他对你有什么要求？你有没有阶段性的满足领导布置的任务目标？做好向上管理，就能争取到有效的资源。

有的人虽然能干，但是习惯一个人蛮干，低头画自己的圈，你的能力圈再大，仍然是一个人孤军奋战；有的人虽然他自己有些缺陷，但他能结合身边的圈圈做更大的事。这样的员工才是领导想要的，对不对？

然后，如果处理不好和领导的关系会怎么样？我可以负责任告诉大家，如果你处理不好自己和直属上级的关系，工作当中是会非常被动的。没错。你的工作积极性会百分之七八十的被打消掉。每天早上你起床想到自己要面对那样一个领导，关系那么的差，你自己肯定是没有动力去上班，也没有动力去持续的成长，也没有动力去向领导反馈要资源。

所以，这里要在强调下，领导是资源，领导不是怪兽。要好好用起来，做好向上管理。

跟领导保持怎样的关系？我的理解是这样的：

执行层面，是合作伙伴

日常工作安排的时候，我们是合作伙伴，目标实际上是双赢。我的目标就是赚钱，然后能力成长，达到我个人的一些目标，比如说带团队和个人一些成就感等等。领导的目标很简单，就是希望我帮他完成工作上的目标，拿到结果。

绩效层面，是甲乙双方

年底谈工作绩效或者谈加薪的时候，就是甲乙双方的一个关系。我这边给领导提供了什么样的一个结果，那么作为甲方是不是要履行合约？领导应该给你什么样的回报？这时候一般来说，都是甲乙双方的一个关系，很少会涉及到一个私交。

私交层面，最好是兄弟

在个人私交上，比如说我们聊天的时候或者是偶尔吃饭的时候，我的建议是做兄弟，如果是女领导建议做成一个姐弟，或者说姐妹都可以。

总的来说，希望大家和自己领导保持一个比较不错的关系，大家互相信任，也有助于工作的开展。

然后我也总结了一些和领导汇报的注意事项。

如何向上级汇报工作

第一个是：没胆儿。我知道有些同学有点天生惧怕领导，，这个在心理性格方面需要做一些调整，要克服这样一个心理障碍。

第二个是：没用。同样的问题反馈了多次依然未能解决。这时候需要去思考一下。刘润说过一句话：“如果这件事的结构不对，那什么事都不对，你永远不可能拿到比较好的一个结果”。你得想一想这个事为什么没被解决，它后面代表这个逻辑是不是一直就是错误的。

第三个是：没心。你经常跟领导说一些事，领导经常记不起来，或者你也可能忘掉，你需要做一定的提示，需要一个小本子或文档做个备案（聊了什么，领导给你什么指示，分配了什么任务）。

第四个是：没方法。不知道如何进行沟通，怎么去表达。沟通这个东西还是范围比较大的，这里不展开讲，大家一定要自己多学习技巧，足够重视汇报沟通这个事情。

最后一个是：没有信任。前面说到如果前提你们双方没有建立好信任，其实很多的事情都非常难办。要建立信任，达成共识，然后才能去做事。

沟通表达的技巧

表达激烈观点：婉转。
表达正面观点：直接。

举个例子，古代相亲，结婚成家要听从父母之命。年轻小伙子在客厅与这家的男女主人见面交谈，姑娘呢就从房间里的屏风后面偷偷看几眼。等书生走了以后，父亲就去问，女儿你觉得这位公子如何？在古代即使女儿对父亲表达也是比较婉转的。

如果是说书生非常帅，又有才，然后聘礼也很多，相中了。女儿会说：“女儿的大事全凭爹爹做主”，不需要说同意。
如果说书生长相很一般，也没有房没有车，没相中。女儿会说：“女儿还想再孝敬爹爹几年，不像那么早嫁人”，对不对？

就跟电视剧里英雄救美的故事一样，美女被救下来以后，要表达一番了：

如果这位英雄是英姿飒爽，年轻有为，武功高强，台词一般会说：“感谢英雄救命之恩，小女子愿意以身相许，以报答英雄之万一”；
如果这位英雄是长得土地土气的一个糙汉子或者年事已高，她会说：“小女子愿来世做牛做马，报答英雄救命之恩”。

沟通跟管理一样，不是一种技巧，而是一种艺术。今天就讲两个段子就可以了。

当你和你的领导去表达一些激烈观点的时候，一定要婉转，不要太直接，以避免在无意间的伤害其他的同事或其他领导；然后表达一些正面的观点，或者说比较肯定的一些事情和工作事项的时候，一定要直接坚持自己的观点，这个是我个人的一些经验之谈。

怎么向上级汇报，给大家介绍一下4个步骤：

明确当前所面临的问题；
解决这个问题之后带来的意义；
有什么资源可以帮你解决问题；
自己希望达到的目标是什么，完成时间是什么时候？

领导更偏爱哪些下属？

这里也是凭我的经验给大家一些分享。

第一点肯定是凡事有交代有反馈。

举个例子，我交代给小张一个任务下去，说好 5 天之后做完，但过了 4 天了，小张这边一点消息都没有。那这个任务做到哪一步，是完成了，还是没完成，都没找我反馈。然后，这时候可能我的领导给我打电话，问这个事情的进度如何？我说“稍等，我这边汇总下信息一会汇报”，结果，这会怎么打小张电话都没人接。这样问题就来了。这个事情的进度没有做阶段性的汇报，领导不知道遇到什么问题，取得怎样的进展，心里没谱就不能放下心，是不是？

第二点是说“遇到紧急的事，让领导做选择题，不要让领导做问答题”。

举个测试工作的例子，有一天小张由于漏测了一个 bug，导致出了线上生产问题，客户来投诉。这时候，他直接跑过来找我说：领导你觉得怎么办？这是一个开放性的问答题，而不是选择题。领导可能同时负责六七个项目，你这个项目只是其中之一。你问领导怎么办？领导无非也是根据业务继续向你提问，把信息提取出来再做分析判断。
其实作为项目负责人和经办人员，小张应该最清楚整个项目的问题和关键信息，这时候小张应该说：“领导，我现在遇到这样的问题，我反思了一下，接下来有两个方案，第一个方案怎么样，第二个方案怎么样，这两个方案有什么优缺点，领导你看哪个方案更好一点？

第三点是：考虑问题要全面，要有前瞻性，交付任务要靠谱。

这个简单解释一下，在给下属分配任务的时候，交代完之后我会随便聊几句，比如说，刚才说的任务同步完了，小张你能不能再重复一下？最关键的目标是什么？关键步骤能不能说说？我看你有没有听懂，所以首先要重复一下。另外就是你觉得我为什么把这个事交给你做，没有交给小李？你知不知道其中的原因？然后，我还会再问问，比如说万一遇到什么风险，遇到什么紧急的事，你会怎么处理？其实领导需要员工在做这个事的时候，能比较全面的考虑问题，这样最后交付任务才靠谱。

第四点是：有比较强的自驱力。

这一点不多说，因为现在年轻人里面，包括老员工，其实佛系员工
还是挺多的，“佛系”本身是没有错，但是领导还是比较喜欢自带鸡血的，有比较强的自驱力的员工。如果团队中每个员工都想“钱多活少离家近，老婆孩子热炕头”，这个活也没法干了，对不对？

最后一点是：智商情商都在线，说话让人舒服，做事让人放心。

这个东西跟综合能力有一些关系。这个就是说不多讲了，大家好好理解就行了，因为智商情商其实都挺重要。有有时候情商重要程度要大于智商，这是我个人的理解。

职场当中应该选择什么样的上级？

第一点，上级一定要三观正人品好，尊重下属。

做这样一个要求是为了避免办公室斗争。虽然办公室斗争肯定是避免不了，但是也要避免自己成为斗争当中的一个棋子。尊重的意义包含比较大，包括了一些工作当中的授权，激励表扬，公开场合的表扬以及有没有照顾你下属的面子，做事有没有公平等等这些东西，当然要强调的是三观要正，人品好。

第二点，就是说能不能帮助你成长，能不能指出你的不足？

因为大家在职场当中的时间是很有限的，黄金年龄其实就那么几年，如果在这几年之内，你没有得到比较充分的成长，你的领导没有提出来你的不足，是比较吃亏的。在职场当中大家要避免成为完成任务的一个工具人。
所以说你可以讲讲你的领导在你的成长，你个人的一个技能的成长也好，还有说其他能力方面的一个成长也好，他是否愿意花一些时间来帮助你成长，指出你的不足，对不对？

第三点，就是大局观要强。

作为领导者，他不应该在乎一城一地的得失，老是关注一些鸡毛蒜皮的小事。大局观要大，才有潜力把这个团队带得更大，领导把团队带大了，就需要重用那些核心员工去带团队新人，有利于核心员工的成长。

当然，以上只是我个人的思考总结，这个话题见仁见智，一万个读者就有一万个哈姆雷特，什么样的领导值得去追随，我相信大家会有自己的判断。

瓶颈

这里有必要再聊一聊瓶颈。因为瓶颈这个东西其实比较难以去定位，比较难以去甄别出来自己的瓶颈在哪里。

自己当前个人成长的瓶颈在哪里?

大家可以问问自己的身边的同事领导，一般相处比较融洽的同事都会帮指出来。

自己的优势，是否在工作中发挥出来了? 自己的个人标签是什么?

这其实都挺重要的。工作 8 年左右的时候，我那个时候的标签就是自动化测试、性能测试，还有工具开发是我个人的标签。团队当中领导如果在这几个领域里面遇到问题了，或者核心的一些工作任务都会想到我。团队当中能力强的人才能去贴上标签。所以，各位测试同学一定要在技术上得到突破，把个人标签贴好，这样才有利于自己的成长和发展。

自己能对团队、公司带来哪些价值？自己成为了整个团队的绩效瓶颈吗?

如果你总处于前面说的第一象限（低绩效低成长潜力），相当于你成为了整个团队绩效的一个瓶颈。所以，一定要注意保持学习和自我成长，这也是这节个人成长认知课的意义，希望能帮助大家走向第四象限，成为高绩效高成长潜力的明星员工。

个人诉求

最后再聊一聊个人的诉求。前一段时间胖虎老师参加了一个公司内的培训，外国一些专家来做了分享，其中有一些案例挺有意思，我要把它拿过来了。就是说 IT 行业里面不同工作年限的员工，他的诉求是不一样的。

工作 1-3 年，一般来说都是属于新人新兵。比如说现在的 95 后，对团队的氛围好不好？对团队之间的工作关系，同事之间的工作关系，他们是挺看重的。包括稳定性，自己的工作能力能不能得到认可，能不能有一些成长，是非常看重的。尤其我遇到了一些 985 高校毕业的员工，他们如果看到这个公司当中，短期内不能帮助自己提高，没有向上晋升的空间，需要论资排辈，很快也就流失掉了。

工作 3-5 年的话，更看重的是收入、福利、尊重。这里提到尊重，我不是一个刚入职的新兵，随便让你指挥是不是？我要得到尊重，还有晋升与职业发展，相当于职业黄金期刚刚起步，需要一个上升快速的赛道，让自己去发挥。

工作 5~8 年的一个诉求是希望自己在公司当中得到认可，技术得到突破和沉淀。最好能管理团队，收入也要得到稳步的提升，能在关键岗位上得以胜任，我们团队也普遍有这个诉求。

工作 8-15 年，他们更看重的是一个社交圈，人脉，行业认可度，还有平衡危机，因为快到 35 岁了，基本上是你懂的，还有健康，这个时候身体也要保养起来了，头发也快掉的差不多了。

最后工作 15~20 年这个时候，貌似已经是老兵当中的老兵了，所以健康还是第一位的。能不能晋升我感觉其实关系倒不大，主要是权利和地位对吧，一把年纪了，如果还在比自己小很多的领导下面做事，我感觉心里还是有一定的不平衡，对吧？
这个东西我是觉得挺有意思，拿过来给大家分享一下，仅供参考。

获得晋升的条件

以上是我个人总结的几点，至少在我的团队当中，如果说这名员工想要晋升，或者想要加薪：

第一点，必须要具备成长潜力，然后工作绩效一定要优秀，在团队当中至少排名 30%，为什么一定要是 30%？大家可以换位思考，如果你是一位领导，你去重任去晋升一位绩效靠后的员工，其他员工的心理怎么想？你对于绩效比较靠前的员工是不是不太公平？对别人的工作积极性也是一种打击。

第二点，最好和上级领导还是要信任。
信任和共识是做一切事的基础当中的基础。如果没有信任，那领导给你分配任务，就和那个地主向长工催租子一样感觉一样，小张你今天要写多少个脚本，还有小李你要把自动化脚本给我起码写 1000 个等等，这个很多时候领导需要和下属充分的信任，他们之间不是利用与被利用的关系，而是相互信任的关系，这样才能一起把这个团队带好，把这个工作干好，自己也能得到成长。

最后一点就是说，千万别光顾了和领导做好向上管理，然后忽略了身边的关键同事的支持和协助。同事也是资源，你身边的一些关键同事，在某些关键时候，还真能在你的晋升路上给来个一个“精彩的临门一脚”，这是经常发生的一些事儿。所以，大家在日常工作当中还尽可能和同事之间互相帮助，在团队当中尽可能起到比较好的积极作用。

总结

以上，就是实现“职场晋升”这个结果的背后的逻辑：有认知高度，自己有目标，有方法，还有行动，要合理的使用身边的资源。这样才能做到不断的自我成长，做好个人的绩效管理，不断晋升。
感谢大家的聆听，有任何意见和建议，也希望大家多交流指正。(end)