导读：
小陆是一家公司的销售经理，从公司创业初期，小陆就一直跟着老板，一路打拼，现在公司也慢慢变得有起色，
企业人数也从3人增加到20的小团队了。于是老板让小陆当销售主管，为公司忙前忙后销售部门交给了小陆。
可是小陆却发现，自己目前拿的工资竟然还没以前高了！老板对小陆说：为了公司牺牲一点没什么。
可是小陆却不满意，再三和老板反映无果，小陆愤然离开，带了一批资源和几个销售精英投下了当地竞争对手麾下。。。
老板懵了，公司也乱了手脚，顿时少了很多业务。老板想不通，跟了这么久的员工就这样离开了？我错了么？
在工厂上班，为什么劝你不要太拼命干活？
下面这3个原因很精辟，也非常现实。换句话说，如果你在工厂上班，想要有更好的发展，那么就必须明白下面这3个很现实的道理。
1、你干的越多，给你安排的任务越多。
要知道“能者多劳”这4个字不适合工厂，在工厂里面，你会的越多、越拼命，那么你的事情就会特别多，你所在岗位就会特别辛苦，因为有一些工作领导是不会安排那些不愿意拼命的人去做的，所以领导只会安排给那些特别拼命的人。
2、干多干少都一样，钱不会多。
在工厂上班，天天加班加点，工资都是固定的，有多少自己都能够算得出来，所以没有必要拼命的干。拼命干只会把自己每天搞得特别累，只会让领导加产量，让自己后面工作越来越辛苦。要明白，干得多有什么用呢？如果工厂事情少了，你还拼命干，结果有可能就是8个小时之内完成了，班都不让你加。要知道，在工厂里面打工做普工，工资是靠拿加班费的。
3、埋头干活，升职加薪没有你。
拼命干活一天就是辛辛苦苦的干，时间都是花在了实事上。不拼命干活的人总是会有大把空闲时间，他们这些时间拿来干什么呢？拿来偷懒，拿来拍领导马屁，拿来和领导搞好关系。领导明白岗位上需要干实事的人，因为这样的人做事情领导放心，所以领导不会提拔你升职，如果提拔了你，有可能要几个人才能做你拼命干的事情。为什么领导愿意提拔那些喜欢偷懒的人呢？因为这样的人会偷懒，会拍马屁，会给领导一些别人看不到的利益。
对此网友们也有不同的看法↓↓↓
网友1：干一行就务一行，不喜欢就不要去，选个自己喜欢的。在厂里你如果认为只有跟领导搞好关系才有出路那你就跟领导搞好关系，如果你关系搞不好那你还是老老实实干活。否则你就是领导的眼中钉。
网友2：在厦门杏林苑亭路64号就有一个垃圾厂的老板很抠，一个月工资才给两千多，就要叫人做3、4个人的事，那个大坑货整天就像偷鸡摸狗一样，嘴巴光说不做还唧唧歪歪，工资就固定死了，凭什么要人做那么多事，这个老板简直就是大坑货。
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
从人性的角度来看，我永远相信：
利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
所以：
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
解决方案：
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。