所谓《1分钟商业锦囊》，就是花费你1分钟时间，读完刘润老师为你解答的1个商业问题。
今日提问来自进化岛岛民提问：
润总您好，请教您销售提成的问题： 老业务模式每年5亿元的销售收入，我是做冻品食材的代理商，主要是销售禽类系列，面临商品单一。
现转型为S2B2C模式，冻品食材产业服务商的角色，新业务面临的是在新、老市场上会有新、老商品的线上销售。
1、 现在的绩效模式是：管理者：月度绩效奖金制，价值观权重50%，经营指标50%；销售人员：月度绩效奖金制，价值观权重40%，经营指标60%；
2、 想把销售人员薪酬结构更改为：成交家数*成交奖金+销售额*商品激励权重*提成比例；
这样销售人员以销额提成为导向，销售管理者以利润奖金制为导向，这样到底是相互平衡了还是更加相互矛盾呢？求解？
同学们，读到这里，这位同学的问题，相信你了解了大概。
我建议你，可以先停下来1分钟。
在笔记本上写下你的思考。
然后再往下看。
1）首先，在设计销售制度这个过程中，如果想追求，什么样的薪酬结构对销售人员来说是最佳的？有没有一劳永逸的平衡之道？ 这是徒劳无功，也是不可能的，这背后涉及到一些底层逻辑和规律。
人，都是复杂的。每个销售员都是一个不平凡的个体，且都是独一无二的。对他们的激励就要有不同的组合。
比如刚毕业就来大城市从事销售工作的大学生，就可能比较重视直接的薪资报酬，至于晋升机会、认同、嘉奖等其他报酬，都没有直接给钱爽快来的实在。因为，首先他要在大城市靠自己，活下去。
如果是年轻的销售主管，正处在上升阶段，谋求总监级职位，非直接现金报酬就看得很重，如上升机会，表扬认同，荣誉证书等。如果年龄大，生活担子重的主管则除外。
当你分不清是否矛盾时，可以看看是否违背了销售激励中的“马斯洛需求理论、双因素理论、预期理论、公平理论、归因理论、目标理论与挫折理论”等原则。
然后，可以假设自己是身处其中的角色，问一下自己：
1、当销售额一样时，拿的奖金是否一样？
2、报酬是否值得去拼命努力？
3、报酬是否公平？ 如果有差别，原因在哪里？
2）销售薪酬的设计与管理是所有薪酬设计与管理中最难的，因为每个销售人员所面临的市场环境不一样，销售薪酬设计一般都是组合薪酬。
我在线下大课讲过，这是逐渐演进，基于战略目标进行动态管理的一个过程，绝非一成不变。
在设计激励制度时，要考虑企业战略及“销售区域-销售指标-销售薪酬”的关联设计。 当新老市场开始出现时，意味着这个市场可能已经出现结构性的差异了。
比如公司想要全国市场，那么一个纯粹的“提成制”就会出现问题，因为中国广阔的国土纵深，各地域之间存在着显著的发展差异。
经济消费水平高的地方，市场容量大，销售可能获得的潜在利润就高。
经济消费水平低的地方，市场容量小，销售可能获得的潜在利润就低。
这时的公司，就发展到要根据不同城市的发展差异，设置不同区域指标，根据指标比例拿奖金比例，从“提成制”，变为“奖金制”的阶段了。
你设置价值观权重的“行为指标”，是正确的。 因为销售佣金容易导致销售的“曲棍球棒效应”，以及销售人员经常只关心卖出多少产品，而不在乎公司或客户的利益，只在乎短期利益，出血式销售等。
至于是销售额提成制还是利润提成制，这取决于，成本掌握在谁的手中。
如果掌握在销售手中，那销售很有可能选择把成本堆高，因为让利成本筹码越多，获得顾客单子的可能就越大，最后面对的结果很可能就是销售拿了不菲的奖金，公司反倒血亏。
如果成本是控制在公司手上，那是销售额提成制还是利润提成制，其实差别并不大。
总体来说，销售制度简单易行，销售人员一看就懂，立刻算的出奖金，这个大的逻辑是对的。
至于之间的比例关系，加的权重，这就相当于天平上不断拿出放下的小砝码，是需要一个不断演进平衡的过程。