价值网及其三要素

课程引用了《创新者的窘境》中的一段话开始介绍价值网：

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；

真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者；

管理者只是扮演一个象征性的角色。

这段话其实颠覆了很多人对于管理者的认知，也引出了企业管理更加往上一层的概念——价值网。

价值网核心的三个要素包括：客户、对手、投资人。

客户决定了企业的服务对象，是企业营收的根本来源，但也可能是最限制企业创新的要素。

对手，是给予企业直接刺激的来源。互为对手，意味着互相作为参照物，眼里都是对方的行为举止，占据企业大部分的视野，阻挡了企业向更远或者更新的方向去看。

投资人，作为价值网的第三个核心要素，带来的是资本增长的魔咒，让企业的行动全投向已经成规模的大市场，赚到最容易赚到的、最多的钱来使投资人获得回报。

这就是价值网。一个好的组织结构，每一个部分都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。而企业管理者的作用，就是识别出企业赖以生存的价值网以及其分支，始终保证与价值网的资源对接能够顺利进行，服务好客户、压制住竞争对手、让投资人满意。

颠覆式创新

颠覆式创新，就是企业打破旧的价值网的过程。很多经历过辉煌期又没落的企业，在自己的价值网上其实一直都是优秀的，但是这个网本身已经过时了，只有搭载在新的价值网上的企业，才能实现了自己的颠覆式创新。

很多公司的失败会被归咎于各个管理者的管理不善。但是上文引用的话告诉我们，如果公司所依附的价值网过时而又无法搭载新的价值网的话，那恰恰是因为管理者管理得太好而造成的。管理得好，意味着让企业一直与旧的价值网进行着良好的对接，紧密连接着无法挣脱开。

这样完美的管理使得整个公司的管理设计、资源配置、财务评估方式都是为了实现现有的价值网，形成了组织心智。

组织心智一旦稳定下来，就像基因一样刻进了企业，很难去改变，始终决定着企业的决策方式。

但是社会的发展是快速的、定期迎来非连续的。当社会的整体能力升级，新的需求诞生，也就催生了新的价值网。

而这种情形，其实给了很多创新的小企业机会，通过搭载在新的价值网上，从一开始大公司完全看不上的规模，迅速成长起来，成为新兴价值网上的重要企业。