基于金钱的信任，管理供应商的第一步
真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
——克里斯多夫（英国著名经济学家）
在今天，世界上供应商管理最成功的应该是苹果公司。
我相信苹果今天的成功很大一部分就源于供应链竞争力上的成功。苹果产品的成功，不仅仅归功于乔布斯生前奠定的天才的产品理念和苹果团队后续颠覆的创新，也依赖于强大坚实的供应链保障。
作为一个完全外包生产的产品创新企业，各个环节的供应商管控对苹果的作用举足轻重。而对于产品质量，所有人都必须承认，对于林林总总几百家供应商，苹果在整个合作生命周期中的质量管控上都游刃有余。
我前公司的CEO曾给我们讲述一个关于跟苹果公司合作的故事。
彼时公司为很多消费品牌提供展示道具，此为背景。
当时公司正为苹果打造一款新的展示桌，样品精心打磨之后信心满满地邀请苹果的人员到现场评估。
不幸的是，产品被贬得体无完肤。
当时CEO脸上有点挂不住，就小心翼翼的问，能否提供一个明确的标准。然后他就得到一个简洁的回答。
『ONLY ONE WORD FOR QUALITY
STANDARD—— PERFECT』
质量标准只有一个词——完美！
然后，苹果的兄台不屑一顾的转身离去，留下我们的CEO独自在芝加哥的风中凌乱。
但是，我们的CEO谈起这段好像有点难堪的往事时，并没有什么问候苹果全家的意思，而是勉励我们要竭尽所能满足苹果的要求。
为什么？
因为，
当时公司大概每年营业额2亿多美元，而苹果贡献了80%的利润！
因为，
我们都相信，只要跟着苹果干，每年的15薪是有保证的，每年至少8%的加薪是跑不掉的。
有钱能使鬼推磨，这点小委屈算什么！
所以，我们一直是苹果的优质供应商，质量可靠，交付及时，服务周到……，苹果想到的，想方设法满足，苹果没想到的，挖空心思满足。
我们的要求不高，只要给钱就行！
所以，
供应商的业绩之源就是基于金钱建立的信任！
避开这一点来谈供应商开发和管理的人，不是坏就是傻！
这就如同不跟你谈工资，只跟你讲情怀，理想和节操的老板，遇到这样的老板，你要有多远走多远。
成功人士谈理想，落魄书生爱银钱。
谈钱不伤感情。
因而，管理供应商（包括质量，交付，服务等）的前提是双方的利益往来能构筑基本的信任。
又想马儿跑，有想马儿不吃草。天地下有这样的人?换你你也不干。何况都是人精的供应商们？
你跟供应商谈质量管理，谈质量改善，供应商为什么要听你的？
如果不是看在钱的份上，难道是因为你长得帅？
离开了金钱这个前提，所有的技巧都无用武之地，所谓的管理，改善和提高都是自欺欺人。
你牛逼哄哄的跟供应商谈理念，供应商却都不想理你.
所以，供应商的质量如何，在你出价的那一刻就决定了。
但对于大部分公司来说，饮鸩止渴的事情做的太多了。
价低者得。
这几乎是所有公司的通病。
但凡要选择供应商，找个3-5家，大家来比价，然后出价最低的笑到最后，一切都是那么顺理成章。
但事实上，我们又都知道“一分钱一分货”的道理，也明白“便宜没好货”的风险。
一切成本和价格优势，都是建立在质量，交付可靠的前提下才有意义。
但在实际的运作中，偏偏又都怀着捡漏和中奖的执念来选择公司的供应商，确实令人费解。
按照经济学的说法“人的思想千奇百怪，但行动又出奇一致”，真是莫名其妙。
每年降价。
对于大部分公司来说，采购金额都会超过营业额的50%。所以他们把降成本的重心都放在了供应链上。这一点是可以理解的。所以几乎每个项目在定点时在合同上都会明确规定在产品生命周期的每一年，销售价格都必须按比例递减。
至于供应商通过何种方式去实现，则不是需要关注的话题。
这样的想法实际上是陈腐的有些变态。在现在的情况下，人工成本，物料，劳保水平，安全生产本，环境保护成本都是逐年水涨船高的，你自己都无法完全消化这些问题，你的供应商又怎样才能正常做到呢？
如果项目刚开始就按照低价者得的原则，供应商可能本身就获利有限，现在还要每年降价（竟然还是“复利”），如果供应商不弄些旁门左道，你当他傻啊？
延长付款期限。
这也是很多公司管理供应商时的不二法门。六个月一付几乎现在已经是标准模式，如果三个月一付那已是好得不要不要的，想想以前HERMANMILLER的月付，还赶着将供应商的货款结清，那简直就是供应商们的活菩萨。
大家都知道，货币是不断膨胀的。今天的一元钱在半年后就值不了一元钱，能早一天拿到钱就相当于少贬值一部分。更为重要的是足够的现金流可以投资新的项目，现金短缺，将会让日常的运营捉襟见肘。
工厂如果将工人的工资三个月一付，都用不着劳动部门来主持公道，工人就会直接用脚投票，门不不会进去。
所以，很难明白对供应商，延期付款这件事情大家做得如此心安理得。
当然还有很多在钱这件事情上甲方对于乙方的各种算计。
面对甲方的各种“巧取豪夺”，供应商是否会束手就擒呢？
当然不会！
你有行船计，他自有翻船法！
他们会依托自己的生存环境，利用自己拥有的资源，更多的是利用自己的思维模式将自己的利益最大化。
更换原材料。
兔子急了还蹬鹰。99%的厂家第一大降成本行动绝对是偷偷更换原材料。同种牌号的用便宜厂家的材料，同一厂家的用便宜牌号的材料，用国产的代替进口的，增加回收料的比例，使用便宜的包装材料，使用更低成本的辅料……这些更换都是见不得人的，也不会经过充分验证和测试，更不会主动告知客户。
如果你发现了，那是因为你没有明确要求。
如果你明确要求了（如通过PPAP要求），那也不怕，都卖出这么多了，不是也没事吗？你现在曝出来，你的客户知道了怎么办？大家在一条船上，不要太过分哟！
减少原材料的用量。
这么做的还算胆子小，或者说还没有被逼得丧心病狂，为了保证性能不更换原材料，只是在工艺基础上减少材料用量。这在汽车厂家里太常见，还美其名曰VAVE, 其实就是减配。
比如说前一阵子，发生在宝马3上的这种事情，有些车有前灯盖，有些就没有。
如果只是写装饰性的部件还好说，毕竟体验差一点，没什么大不了。
但如果是一些跟安全和可靠性相关的偷工减料，这就可能麻烦了。
比如说建房子时本来是8根承重梁，现在改成6根，什么时候塌下来也不知道。当然对于开发商来说，他想的是等到这一天来时，他可能已经在加州优哉游哉晒太阳了。当然，现在加州情况也很不好。
还有些，本来是螺纹是18mm长的，雷劈不动。现在好像12mm也没有问题，又可以省几分钱了。
还有些，本来这个注塑件的重量是10g/个，嗯，现在弄成7.5 g/个，也没有问题，能少两克是两克。
偷减工时，变更工序。
这个做起来不要太容易。比如注塑由15秒减到10秒，前处理减少5分钟，涂装烘烤减少半小时，测试时间减少10分钟……
还有的直接减少工序或变更工序，减少整个工艺流程的时间，比如省掉去毛刺工序，用震动研磨代替抛光，用喷漆代替电泳，省掉检验，三次研磨变成一次研磨等等。
充分利用不良品。
不良品以前是要报废的，因为有可靠性风险。现在，利润这么低，怎么可能？有条件就要用掉，没有条件创造条件也要用上。
装配有困难，用扭力大一点的工具。有10%的产品不良，先混着发货，等客户发现了再说。上次库存还有一些过期产品，重新喷一下漆再用。上次退回来的，把标签换掉，重新再发过去，也许这次他就抽不到了。
减少质量成本。
大家都说检验始终浪费，那就首先从检验开到好了。取消来料检，出了事情让供应商抗。破坏性测试频率有1天2次改为1批1次。样品量2个一次也太多了，就1个好了。
有点更改就开会，太浪费资源了，这些小更改生产部门自己就可决定了。这些测试还要放到外面做，太费钱了，你既然凭经验判定没有问题，就按你说的办，相信你。
试产2次太浪费了，就做5个样品够了，报告随便编，正式生产相信没有问题的。
当然，供应商们还有很多应对之道！
买的没有卖的精！
当然，这里不是说不应该将给供应商的价格控制在一个合理的范畴。我也不反对持续寻就降低成本的空间。精益生产的中心思想就是消除浪费，所以任何以消除浪费为目的的降成本都是值得鼓励的，
只是，君子爱财，取之有道。只是为省钱而找寻并管理供应商是不对的。
如果这个供应商不能让人信任，那么一切的成本优势就没有意义。
所以，当我们再选择和管理供应商时，一直铭记于心的应该是：
我如果付了足够的钱，他是否值得信任？
而不是，
我不管你是否值得信任，我只付这么多钱。
信任的丧失，比短期丧失订单更可拍！