原创 精进学思行 精进学思行 今天
你在工作当中，喜欢和什么样的人协作呢？我喜欢那种在关键环节或者是关键的时刻，不要掉链子的。比如，我在做电动汽车声音设计的过程中，会涉及到很多个环节，比如场景定义、风格确定、音源确定、音源的集成和调试，以及最后的评价验收。
这是一个环环相扣的过程，而在这个过程当中除了自己完成的部分，很多环节需要别人的帮助，在这些环节，任何一个环节出现差错，都会影响最后的结果，所以，最后如果能够出色做成，一定是少不了中间关键环节不掉链子，而我运气还比较好。
而我的这个例子，其实代表了一种普遍的现象，也就是一个事情能否做成，取决于各个关键环节是否不出现掉链子的情况，而且出现好结果和坏结果的概率是不对等的，因为只要一个环节出错，最后结果都不好，所以，我们看到事情没有做成，理由总是千差万别的，而事情做成了，原因总是相似的，正所谓“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭，各有各的不幸。”
正因为这种不对等，一旦你能保证各个关键环节不掉链子，本身就容易形成优势，而这也是《好战略，坏战略》这本书中提到的，其中一个战略力量之源——环环相扣。
本文会简单介绍什么什么环环相扣，再结合书中提到的两个案例，分享它可以带给我们的启发。
1、环环相扣
什么是环环相扣？按照百度百科的定义：
一环扣一环，比喻若干事物之间紧密相连。
或者我们可以用一个形象的比喻，就像一个链条，是一环扣着一环。
这个概念听上去很简单，它有哪些延伸的特点？我理解主要有如下的4个方面：
①当一环出现薄弱的时候，无法通过其它环节来强化整个链条；
比如作者提到“挑战者号”，当时失事，就是因为其中的一个O型圈出了问题，这个时候你去改它的推进器，其实是无效的。
②如果你只突出提升其中的一个环节，常常可能导致整体效果下降；
为什么？因为资源常常是有限的，过于强调某一个环节，会导致其它环节资源投入不足，导致效果变差。比如一个产品市场表现取决于设计，制造和销售，它们是环环相扣的，如果你一定要特别强调设计的重要性，把90%的资源都投入到这个上面，而没有更多的资源投入到制造或者是销售上面，可能导致你的产品设计很好，但是制造出来质量不佳，或者因推广不够，而销量惨淡，整个产品就是失败的。
③当数量无法取代质量的时候，质量就特别的重要；
如果一个工程队，他们的一台可以装两吨重物的车子临时被借走了，那么它完全可以用两台分别是一吨的车辆来进行替代，但如果是一台演唱会，观众是冲着某个顶级歌手来的，而如果这个歌手突然宣布来不了，那么这个时候，你再找100个平庸的歌手也是无济于事的。
在公司当中也是一样，如果一个业务或问题，只有一个顶级的软件工程师能够解决，如果一旦这个人离开了，那么公司的这块业务就会受到很大的影响。
④在评估人或者物的价值时，要看限制性短板是不是容易被消除；
比如一栋房子，如果它周围的噪声是它价值的限制因素，这就比较麻烦，因为你很难挪动这个房子或者是消除周边环境的噪声，而如果房子的家具装修是其限制性要素，那相对好处理，因为比较容易更换家具和装修。
了解了环环相扣概念，我们可以如何应用这个概念呢？我引用书中提到了两个经典案例，分享一下其对我的启发我们可以学到什么？
2 案例1：机械公司破局之路
书中介绍了一个机械公司领导人，带领公司成功破局的例子。公司的领导人叫做马尔科.蒂内利，在他接手这家公司的时候，这家公司正处在一个困局中，与竞争对手比起来，公司产品的质量大不如前，销售人员也不太精通技术，导致销量也不好，公司陷入了一个危机。
这是一个典型的，结果受到多个环节影响的案例。马尔科接手后，识别出公司发展的三个瓶颈：产品质量、销售能力和成本控制。
而这三者是共同作用的，只改变其中一个，往往收效甚微。为了让公司复兴，究竟应该是先从哪一步出发呢？是先降低成本，还是提高产品质量？
这个顺序特别的重要，马尔科选择是先提高产品的质量，为什么不是降低成本？这里有个微妙的差异。而这个微妙的差异，我觉得用工作中两种不同的工作思路来类比很好理解，如果把质量对应到我们交付的质量，成本对应到工作需要的资源。
如果我们先从资源有限的角度考虑，我们很容易给自己找到一个台阶,你看只有这么多资源，所以我们只能做到……样子，无形中就容易减低质量要求；第二种反过来思考，先想想自己要做成什么样子，在考虑实现目标哪些精益的方法，再看看资源是不是够，如果一定要达到目标，那么是不是还可以争取资源来做，这是这个案例的第一个启发；
当确定了限制瓶颈和优先改进点后，马尔科用1年的时间，重点改进了但是质量，但是正如预期，因为销售和成本暂时没有控制，所以整体的效果不是很显著，也就是短期效果不明显，这个地方就体现了马尔科的智慧，他知道自己需要的是最后链条的整体改变，所以能接受短期的效果不显著，没有因此停下脚步，也没有把责任推到其他的人的身上。
这给我们的启发是，如果你发现自己所要做的改变是一个系统性，环环相扣的，当你采取了一个动作，改变了一个环节，没有显著效果时，要保持耐心。
在整个变革过程中，马尔科全权负责，确定怎么做，这里就涉及到一个常见的矛盾点，领导者到底是应该集权协调，还是充分的授权的，给予他们充分的自主行动空间，在这个过程中我们看到马尔科选择的是前者，只是实在转型的时期内。
这对我的启发是，什么时候该集中，什么时候该集权，取决于这个结果单个环节就可以搞定的，还是需要各个环节配合完成，特别是当环节之间可能存在矛盾的时候。
这样说可能有点抽象，以我们NVH（汽车噪声振动）为例，路噪（路面激励带来的噪声）与悬架、车身都有关系，如果这两个子系统是属于不同的部门，那么为了降低噪声，如果让他们自己决定该怎么做，那么常常效果不好，因为各自都希望对方去多做工作，而这个时候，就需要整车集成的部门，比如NVH部门来站在他们至上综合考虑，分配相应的任务。
总结这个例子，给我们的三点启发是：
①优化环环相扣的系统，需要先确认瓶颈是什么，并选择改进的顺序；
②要接受短期内，改善某一个环节，整体链条效果可能不明显；
③当链条的不同环节出现冲突，更高层次的集权指导可能比分权更好。
3 案例2：宜家的护城河
前面介绍的一个环环相扣系统，转型成功的例子，并且一但你的成功是通过环环相扣的环节来实现的，很有可能形成别人很难复制的优势，书中介绍的典型案例是宜家，书中提到了宜家实现了各个环节的有效协调。
比如,宜家的家具都是平装的，运输和库存都很方便；用户需要自己到仓库取货，运送和组装，省掉了物流和安装成本；通过产品目录基本替代了销售员，节省了人员成本，通过这样的一系列动作，降低了成本。
所以，你会发现，宜家家具非常便宜，而品质还可以，这得益于一个环环相扣的链条，而别人复制任何一个环节其实都是无效的。
书中提到了宜家如果要保持这种优势，至少需要持续做到如下几点：
①完成核心活动时，效率和效果必须非常出色。这让我想到我们自己的工作，或者是创作，什么是整个链条中的核心活动，我们做的足够好吗？效率足够高吗？
②核心的活动必须是环环相扣，紧密相连，自成一体。这样的话，别人的复制难度就更高。回想到我们自己做的事情，核心活动是环环相扣，紧密相连，自成一体的吗？是不是很容易被取代？
总结
我们做的很多事情，都是环环相扣的，好结果需要各个关键环节不掉链子，而坏结果只需要一个环节出错就行，所以，事情成了，原因是相似的（天时地利人和），而事情没做成，原因可以有很多种（运气不好、人不行、资源不够）。