由于外部社会经济环境的持续变化，未来的时代可以毫无疑问地说，将是一个变动最剧烈的时代。转型与变革将在未来若干年里是企业最主要的一个问题，所以，无论你是管理者，还是企业的一般员工，都需要有一些关于组织变革的知识。这些知识从某种意义上甚至可以说，是一种常识。
有人用“VUCA”来描述我们所处的商业世界，我觉得很准确。未来的世界一定是不稳定的(Volatility)、不确定的(Uncertainty)、复杂的(Complexity)，以及模糊的(Ambiguity)。这是四个形容词，而VUCA就是这样四个形容词的首字母合在一起所形成的新词。在这个VUCA的时代，企业只有快速应变才有可能活下去，变革管理将会成为企业生存的基本功。
提到变革管理，有一位学者你必须要知道，他的名字叫做约翰•科特，是哈佛商学院的教授。此人特别会讲故事，课讲得极好，三十几岁就成为正教授，名声一点不逊于波特和卡普兰。科特著作等身，出版了二十几本著作，并因变革管理的八个步骤成为管理学殿堂的经典人物。
科特的变革八步，是在他的名著《领导变革》中提出的，依次如下：
第一步，领导者光是自己下决心要进行变革还不够，还必须要在整个组织的内部营造出变革的氛围，也就是变革的紧迫感。也就是我们说的要发动群众，让大家觉得变革这件事时不我待。你还记得《华为的冬天》这篇文章吗？今天的课后，请你到网上去搜一下这篇文章，并了解一下当时的背景。华为今天发展成为一家举世闻名的公司、一家令中国人骄傲的公司，和它成功进行的几次变革有很大关系。掌握好变革的逻辑，有计划、分阶段地进行变革，是企业进步的主要方法。
第二步，要找到能够成功推进变革的人，组建有效推进变革的团队。科特对于变革团队的组成有如下建议，比如要由危机意识比较高的人组成变革的核心领导小组，要找对的人参与变革的领导，及时淘汰变革的反对人员，等等。
我经历过很多变革的案例，都是从阴谋到阳谋的过程。什么是阴谋？我的理解就是少数人关起门来摆人头、议事情。何为阳谋？就是把阴谋变成可以拿到桌面说的东西，可以把背后偷偷研究出来的东西，变成规则、变革方略拿出来，让你无话可说的技术。
这套东西，是个专门的技术。我虽然特别强调“正大光明”，但那主要是对于一个稳态的局面而言的。在现实中，如果是一个不稳定的局面、一个需要变革的局面，仅仅会用正大光明来解决问题，你解决不了，甚至自己的老命有时候都不会保全。所以，很多人就用阴谋加阳谋的办法，用阴谋达到目标，找到说法用阳谋公开，不会引发道义上被谴责的局面，起码不至于引起人心混乱。
还记得我上周讲过的那个“空降兵”吗？他现在在一家企业里，是大家都不敢，也不愿在公开场合中提及的名字，因为包括老板在内，大家都“恨”他。但在老板心目中，这个恨其实是假的，他帮了老板大忙。
老板是草莽出身，开始拉着几个亲戚、几个兄弟一块创业。大秤分金、大块吃肉，所以，企业很快就打下了一片天地。但随之而来的，就是组织内部开始出现派系，出现地盘。我在前面的课中曾经讲过，中国人的文化里面很重要的一个概念就是地盘，此山是我开，我就是一山之主。除了老大，其他人除了铁哥们儿，我一概不认。
当我那位空降兵大哥进入这个企业里面的时候，他的最初目标就是帮助老大重新确立规矩，建立制度。我还记得当时我们在会议室里面研究了一天所得出的结论，就是两个字：削藩。空降兵是外企出身，对于制度和规矩了然于心，但如果不削藩，这套制度没有可能落实。
面对这个局面，我那位兄弟唯一的招法，就是阳谋加阴谋，两年之内要杀个片甲不留。老大缩在后面，空降兵兄弟在前台重新布阵，开始重新调整权力。两年过去了，诸侯们的权力都被各种阳谋限制住了，不服的也都出走了，公司的业绩并没有好转，反而下降了。这时，老大开始出来收拾旧山河，提前结束了与空降兵兄弟的聘任合同，以谢天下。
空降兵兄弟当时还没有经验，钱没有拿足，黯然出局。老板心里面掩饰不住欢喜，因为他“杀”了空降兵，给留下来的弟兄出了一口闷气，但实际上削藩的目的已经达到，企业有了再出发的本钱。他只需要收拾人心，就可以进一步改善制度。可以说，得其所愿。
第三步，叫做塑造变革的愿景。一般来说，从领导者来看，推进变革有三种招法。第一，就是强力压制，有点像我们前面讲过的硬权力领导模式，能干就干，不能干就走人；第二种，就是连哄带骗，像妈妈对待孩子；第三种，就是靠树立一个吸引人的变革愿景。
在科特的《领导变革》里面，他强调第三种，也就是提出一个对大家都好的愿景，避免变革只是对老板一个人有好处，应该让大家感觉到可以是共赢的，对大家都有好处，所以，大家愿意积极地参与进来。
而设计一个好的变革愿景应该从以下几个方面入手。
1.好的变革愿景是让人有想象力的，它能够传递出一个关于未来的比较清晰的图景。
2.好愿景一定是参与变革的人愿意达到的，英文叫desirable。科特非常强调这个愿景是对公司、对员工真正有好处的，只有这样，才能吸引员工共同参与。
3.变革的愿景一定要具有可行性，讲解起来会让大家觉得行得通。科特专门强调，如果你的变革是强调客户导向的，但组织内部的结构确实是按照产品和服务来设置的，资源也是按照这种结构进行分割的，所以，就没有办法形成合力，达到更好服务客户的变革愿景。如果是这样，大家搞两下，发现行不通，也就不信你的变革计划了。
4.变革的愿景一定要聚焦，可以给员工在变革的过程中非常清晰的导向，什么是必须要做的，什么是可以先暂缓、要放一放的。只有这个顺序的逻辑是清楚的，行动才有可能高效。
5.变革的愿景要有弹性，对大家的创新活动要有包容性。这一条非常重要，也非常难。变革的愿景是很容易制定的，但保持愿景的弹性却是非常不容易的。这一点，请你一定要记住。
6.愿景要可以清晰表达，便于组织内沟通。科特对此有一个描述，就是能够在5分钟清晰地加以表达。
下面，我们把科特变革的第四、五、六步，快速讲一下。
第四步，是要把变革的愿景和变革的策略，和员工做充分的沟通交流。这里我要强调一下，在大型组织的变革过程中，发挥中层管理者的沟通作用是非常重要的。在很多时候，中层在向下一级传递变革愿景的时候，他们会忘记自己在理解变革愿景的时候，曾经经受的煎熬，他们往往花更少的时间去和底下人进行交流。
第五步，要想办法给员工更多的授权，让他们有更大的行动空间。科特举例子说，如果你在愿景里强调让最基层的员工承担责任、发挥作用，但在激励机制上却没有相应的变革，让中层领导者承担失败的后果，中层领导者因为不愿意承担失败的责任，常常扮演事后诸葛亮的角色，并对员工加以指责。在这样的环境中，变革是不容易成功的。
第六步，要想办法让整个组织不断看到胜利果实。在今天的文稿中，有一张图示，来自于《领导变革》这本书。科特列举了三个案例：在第一种情况下，因为见不到短期成果，变革很快就失败了。在第二种情况下，14个月的时候有短期的变革成果，但一年之后没有了，变革随即失败。而在第三 种情况下，在第14个月和第26个月见到了短期成果，所以，变革转型持续取得成功。
变革转型的三种情况
关于这个第六点，我要特别强调一下，领导者要善于把握变革的时机。变革是需要成本的，变革者如果在山穷水尽的时候才开始变革，变革就很有可能落入第一种情形的轨道。而变革者如果能够在财务上还有一定能力的时候，主动开始变革，就有更大机会获得变革的持续进展。
变革八步的最后两步，我自己的体会，是“变革的最大收益，并不在于变革本身，而是应该借此机会给组织种下一种变革的基因”。
科特的第七步，核心观念是要不断地巩固结果，然后去触发更多的变革。在文稿中，有一张图示，来自于科特的《领导变革》这本书。里面根据业务关系的互赖程度不同，分成了三种情况。
业务依赖关系的三种情况
科特借助于这张图示希望表达的是：在各自独立的部门进行改革比较容易，比如像图示中第一种情况那样，你只要变革A那个环节就可以了。这样的变革比较容易取得成功。而在第二种情况中，A之后还有E和D业务与之相联系，这时候，要变革A，就必须要有E和D的配合变革，才有可能让整个变革一路走下去。这个变革的难度，就比第一种要困难一些。
而在第三种情况下，整个组织都已经互锁在一起了，各种因素交互影响，互赖程度极高，这个时候，单独变革A这样一个业务部分，就变得有些不可能了。于是，这就引发出了一个新的概念：组织转型。如果组织转型意味着很多业务部分都要变，那么，管理者怎样能够管理二十个变革项目同时展开呢？
在高度互赖的组织，能不能用局部的变革牵引出组织的转型，就要看企业的价值观、愿景和平时的文化建设。有时候，企业自觉自己在这些方面做得不错，但实际上评价这些工作基础是否牢固，关键就是要看在变动的状态下，组织里面的各个局部是否能够相互体谅、主动配合。
当创造出了一种集体的命运感，并且取得了一定的变革成果之后。很重要的一个工作，是要想办法巩固已有的变革结果，并且让整个组织对A的移动方向形成一个支持关系。
那么，当组织转型真的发生了，变革取得了一定的效果之后，又该做什么呢？
这就是科特教授的第八步，把新的运作方法植入到整个企业的运营流程之中，把变革的基因植入到企业的文化之中。为什么一定要这样做？还记得我以前不停地讲过一个概念：价值观不是Value，而是企业的Shared Value。这个“shared”，格外重要，就是共享的意思。
我们中国有一句话，特别体现集权文化的本质，叫做“万众一心”。你仔细想想，什么样的组织最厉害？就是万众一心的组织。
万众一心的组织如何塑造呢？最开始可能靠强力，但仅仅靠强力，是无法长久的，如果变革是成功的，就一定逐渐通过人员的调整，习惯做法的改变，文化的塑造等等内容，把分散的局部行为、个体行为，逐步变成一种自发的、来自于大多数成员的群体行为。
而这里面的底层逻辑，就一定是通过共享“唯有齐心合力，才能有效变革、取得胜利”这样一个价值观，才能够支撑持续的变革。这就是文化建设，一种变革文化的建设。所以，科特把变革文化的建设，放在最后一个步骤来讲。
也就是说，成功的变革，并不是为了达到某一个特定结果，最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。