8.5 招人不仅是干份工作，你还要愿意与其分享你的生活
与你共事的人和公司本身都会朝着你无法预期的方向发展，所以要招那些你想与其长期共事的人。优秀的人总会有用武之地。
a.选那些会问很多好问题的人
聪明人总能问出最有思想的问题，与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。
b.让求职者知道这份工作的阴暗面
c.合作者必是意趣相投之人，但必须是诤友
你需要能分享你品位与你风格的人，还得能相互争论和挑战。
8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
a.依人发薪，而非依岗位发薪
观察可比岗位有可比经验和资历的人的表现，据此加少量津贴，设立奖金或其他激励措施，这样就会有动力好好表现。永远不要只按照头衔来付薪酬。
b.薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩
c.薪酬要高于一般水平
d.要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块
跟一个人最好的谈判就是，其中自己说：“你应该多拿些”，而他们却说，“不，你才应该多拿些”。这样相互对待会使人际关系越来越好，蛋糕越做越大，长远来看，双方都受益。
8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。宝贵的人际关系，多少钱都比不上。
a.对人要宽宏大量，也这样要求别人
如果你对人不宽宏大量，别人对你也不宽宏大量，你们就不会形成高质量的关系。
8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
建立有意义的人际关系和保持共识，更重要的是，你要鼓励人们直言不讳，支持他们的个人发展和提高，一位积极主动的导师的忠告会管用至少一年。当你了解一个人时，就会知道可从他那里得到什么，也会知道他的内心需求。
9 持续培训、测试、评估和调配员工
你的员工和设计都要随机器进步而成长，当你使个人发展步入正轨，回报就会来得越快。随着员工表现越来越好，他们就能独立思考、深入探究，帮你改进机器。他们进步的越快，你的成果改进的也就越快。你在员工中发挥的作用始于对其优缺点的坦率评估，随后是通过培训或换岗让他们扬长避短。
桥水开发了很多管理工具，给他们不带偏见的提供了员工情况，而非只考虑管理者对他们的绩效评价。当管理者和下属对一项评估意见不一致时，需要其他人介入解决纠纷时，这方面的数据就很关键。
帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。想都别想改变一个人的价值观。在桥水，他们清楚他们文化根基不可妥协，所以如果一个人不能在一段时间内适应，那就必须走人。
每个领导人都要在如下两种情况中选一：（1）辞掉能力不足的好人，从而获得成功；（2）留下能力不足的好人，等待失败。不管怎样，你能做出这些艰难决定会对你个人的成败有决定意义。在桥水的文化里，你没有选择，你必须选择卓越，即便当时可能很难，因为这对所有人都好。
9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长
没人能躲过这个过程，使其发展顺利取决于人们对优缺点进行坦率评估能力（缺点更重要）。让管理者对其下属做出反馈很难，让下属倾听也一样不容易，但长期来看，它使人更愉快、机构更成功。
a.认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
这个环节也阐述了如何认清一个新员工的优缺点的方法。
b.培训引导个人发展
受训者必须心态开放，受训者也应有开放心态，最好至少有两位具有可信度的培训者与受训者合作，以便交叉验证得出对受训者的印象。
c.授人以渔，而不是不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯错误
有时，你站在一旁，让人去犯错误（确保不太严重），及时复盘，这样他们才能长进。
d.经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的
9.2 不但提供反馈
多数训练来自实践和对工作表现取得共识。反馈应当反映出哪些东西有助于成功，哪些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评。要记住你的责任是达成目标，你要让你的机器按照设计去运行。要达到这一点，你指导你的员工必须达到期望值，只有你才能帮他们了解到他们是否在全力以赴。