向雷军学习如何做新电商

文/宋玮

　　12小时，130万部手机，近480万个配件，全部售罄。4月8日晚上22点整，小米米粉节的支付交易总额停留在15亿元，这刷新了国内独立电商单日销售额新高，而小米网当日UV也高达1500万。

　　在4月8日之前，很少有人会说小米是一家电商公司。然而，经此一役，小米显示了极强的电商能力，以渠道体量计算，小米已经仅低于天猫、京东，成为国内电商的重要势力。

　　这对小米的战略意义非常——在之前的稿子中我曾分析，小米能否从100亿美元估值成长为1000亿美元市值，必须经历两个转变，即从产品型公司向平台型公司的转变；从平台型公司向服务型公司的转变。这次超级促销，显然标志着第一个转变已经加速开始。

　　在此刻强势推出小米的电商形象，正符合雷军的战略意图。为此，小米今年甚至没有举办已经坚持三年的线下米粉节，将全部眼球聚焦到到线上电商。活动结束，雷军总结这次米粉节的意义正是“小米电商成人礼”。

　 　但是，所谓小米电商的形态与天猫等传统电商差距极大，其“峰值负载”、“按需定制”、“极速供应”、“社会化营销”、“一体化生态”等理念，比传统电商 领先了两个街区：小米以峰值销售见长，周周大促，而传统电商多是均衡负载，逢大促如临大战；小米以高性价比硬件做拳头产品，带动周边销售，传统电商多侧重 于充实SKU库；小米以社会化营销带来新鲜流量，传统电商还在讨论淘宝上涨的流量费用。

　　最初评论家们说雷军只是做了个还行的安卓产品，接下来他们又说雷军只是善于营销，现在雷军做电商了，依然以独特的思维创造了出色的业绩。这些颠覆规则的一整套创新思维体系才是创造15亿电商销售的关键，也是小米成其为小米的核心所在。

　 　美国作家马克·莱文森(Marc Levinson)在《集装箱改变世界》一书中，曾经分析过“一个冷冰冰的铝制或钢制大箱子”，或者说一个“实用的东西”，之所以能够撬动全球物流供应链 体系的变革，在于集装箱是核心物件，但背后支撑是“一个高度自动化、低成本和低复杂度的货物运输系统”。

　　与之类似，小米电商的崛起，胜在重新制定生态规则的整体打法，从销售模式、电商系统搭建、物流系统支撑、社会化媒体运营等各维度构成一个业界从未见过的新架构整体。这也是为何很多对手尝试用小米模式围堵小米时，从一些单点切入模仿，却又浑身别扭的症结所在。

　　用体系化的思维来看小米电商这个新事物，或许能对所谓“小米思维”有一些新的理解：

　　一、极致产品“混搭”强峰值承载力。

　 　先看一个小米网在2011年时的电商雏形实验：为了跑顺从零起步的电商系统，小米联合创始人黎万强跟团队商量先做一个“小米小卖部”，并特地从外面购来 若干箱的可乐，准备做线上特卖。刚开始有人建议一元一罐，黎万强说“要做就做狠的，一毛钱！”于是，黎万强统发了内部邮件，鼓励小米员工在午饭时间下单抢 可乐，并安排专人在领取处询问购买体验。

　　从这个故事基本能梳理出小米网的一些模式特点：一是销售具有引爆力的拳头产品，价格贴着成本 走，以高性价比提供稀缺价值。此次米粉节首轮放出的50万台手机15分钟内即告售罄，小米移动电源(49元/69元价位)则成为首个破10万件销售的明星 配件；二是特定时间段集中售卖，这要求配备一个强悍的系统可以负载峰值访问冲击。此次米粉节峰值访问高达1500万人次，后台大秒系统安然无恙，相比此前 易迅、微博等平台与小米合作时的宕机窘态，足以说明小米电商的峰值承载能力早已走在前列。

　　我得到的消息是小米网的数据中心服务器数还不到1000台，与阿里、京东等巨头的庞大机器规模相比，堪称小而精悍，但单位投入效益极高。这是在过去2年半中几乎每周一次的峰值冲击中，逐渐磨合出来的。

　　二、“Just In Time ”物流体系

　　4月8日下午13：29分，顺丰快递员将米粉节第一单交到了南京一位女用户的手中，从下单、出库到妥投仅用3个多小时。

　 　小米正越来越快。在创业之初，小米是在卷石大厦的紫米会议室现场发货，最开始的一两个月库存周转要30天。此后，小米迅速铺开全国物流、售后体系的建 设。至今已陆续在全国开设了10个仓储物流中心，团队规模从400人扩充到1500人，据说库存周期时间逐渐缩短到了7天，同城极速配服务基本可以做到 48小时上门，由此基本构筑了支撑小米电商崛起的物流配送网络。

　　实际上，小米的物流体系在起步之初就借鉴了丰田的JIT(Just In Time准时生产)模式，打造一套力求库存最小化的敏捷生产系统。但小米模式的独特之处在于，它的线上打法缩减了递增的中间渠道环节，极大缩减了终端需求 数据的回流时间，并由此发展出了一种极速供应链玩法：提前一周收集预售订单数据，并结合当周的销售额、百度指数、论坛与微博话题热度等指数，制定下一周的 生产量级，即本周生产量为下周销售量，货到仓库后即时发出，整个流程接近于零库存。

　　这种“Just In Time ”模式需要极强的系统对接能力，以及敏捷的生产与精准的配送能力。比如，小米的销售部门会按照每月、每周给代工厂传递总体订单信息，但一定会每天实时调整 排产计划。而小米物流运营中心会实时对接上游代工厂与下游物流配送商，车辆守在车间外，出货即装载，到仓即发货，以此达到物流发货能力最大化、库存积压最 小化。

　　三、社会化电商，玩法很重要

　　此次米粉节当日的UV超过1500万人次，真 正让电商行业惊奇甚至敬畏的是，小米几乎没有花一分钱去购买流量。在小米自己构筑的新媒体营销矩阵中，包括微博、微信、小米论坛、百度贴吧、QQ空间、小 米商城APP等全部上阵，参与预热，对外部的营销投入几乎为零(除了让利和优惠券)，但却能够在米粉节当天带来大量的活跃用户。

　　小米电 商的秘诀在于坚持自己的粉丝文化打法，并借助游戏化的互动方式吸引用户参与。仅以发送米粉节的现金优惠券为例，对小米论坛中符合活动标准的十多万老用户， 小米会根据积分系统发送不同的优惠券。同时，小米还推出了一个互动游戏“拳王争霸赛”，让用户一起来玩猜拳，再送出礼券，结果有超过1100万人次的参 与，热度极高。

　　大家都在玩社交、玩优惠券，但玩的方式很重要，由此才能累积势能，并在特定的时间段做引爆。

　　四、一体化平台生态的想象空间

　　小米的硬件产品定价是贴着成本走，倘若是纯硬件生产，就得是一种走先亏后盈利的模式，这要求有高出货量与较长的产品生命周期。不过，小米的生态是一个硬件、软件与服务的一体化平台，这给小米电商带来了更多想象空间。

　 　比如小米电商可以拓展基于族群的生活方式产品，开始有越来多的大品牌找到小米，愿意合作针对米粉的定制产品。比如瑞士军刀生产商Wenger就推出了一 款价格为399元的“小米&威戈跨界背包”，米粉节期间特价99元，基本属于倒贴卖，但之所以愿意承担，Wenger更看重的是小米所聚集的粉丝 族群。

　　又如米兔玩偶，这是件非功能化的商品，但米粉节当天就售出了17万只(去年全年卖出了50多万只)。据说雷军本人把米兔的销量视 为米粉对小米热爱的表达，实际上，这也的确是包括电商业务在内的小米品牌势能的一个合适的度量标准。而这势能也是小米电商后续发展的潜力空间。

　　小米配件是小米电商生态的利润贡献者和生态拓展前沿。小米发布的数据显示，在米粉节超过15亿元的支付金额中，配件的销售额也已破亿元，一天的量就相当于去年配件总销售额的1/10。

　　此外，包括MIUI、多看阅读乃至小米售后都参与到米粉节中，提供MIUI主题下载以及电子书支持，而18个小米之家也以线下店庆方式参与进来。以MIUI主题下载为例，米粉节期间收费主题下载超10万次，免费主题下载超55万次。

　　以上这些服务同时又是营销触点，能够接触和黏住用户，还能提升关联销售。

　　小米电商的种种做法，都从起点上与传统实物电商拉开了差异，两者未来能到达的空间也必然不同。