（Karthik Chandrasekarial）
每日站立会议已成为许多团队的常见仪式，尤其是在敏捷软件开发中。然而，有许多微妙的细节可以区分有效的站立和浪费时间。
我们站起来让会议简短
每日站立会议（也称为“每日站会”、“每日小会”、“早上点名”等）简单来说是：
- 整个团队每天开会以快速更新状态。我们站起来让会议简短。
就是这样。
但是这个简短的定义并没有真正告诉你区分有效站立和浪费时间的微妙细节。
那你怎么知道呢？
对于有经验的从业者来说，当站立出现问题时，他们会本能地知道如何调整以解决问题。
对于新手来说，当事情出错时，他们不太可能弄清楚该怎么做……而且更有可能在没有帮助的情况下，他们干脆完全放弃练习。
这将是不幸的，因为运行良好的站立会为团队增加重要的价值。
为了解决这个问题，重要的是要明确日常站立会议的常见做法的好处和后果。这些每日站立会议的模式可以帮助经验不足的从业者，也可以提醒更有经验的从业者他们直觉背后的原因。
“好”看起来像什么？
Bob Marley 的“Get Up Stand Up”音乐响起……就像巴甫洛夫的钟声一样，团队起身徘徊站在纸牌墙前，不需要任何额外的提示，每天早上同一时间播放同一首特定的歌曲。有些人将卡片移动到工作流程中的正确位置，包括在不同颜色的便利贴上贴上附加注释。直接项目团队之外的一些感兴趣的人也四处游荡，看看事情的进展情况。
注意到墙上的活动停止了，团队领导启动了一个团队之前购买的大型计时器；他们对每日站立会议实际花费的时间感兴趣。
一名团队成员走上前讨论了最右侧最靠近部署点的卡片。他的部署脚本仍然存在一些问题。另一位团队成员建议她可以帮助解决这个问题。该顺序从右到左，从上到下继续，人们描述每个工作项目发生的情况，其他人如果能帮助解决障碍则插话。一旁，组长正在改进板上记录提出的障碍。
有一次，讨论如何处理特定问题的讨论时间略长。注意到了停顿，队长巧妙地竖起一根手指打断……就在其中一个人建议他们应该下线之前。
不久之后，所有的卡片都覆盖到了，团队负责人询问是否还有其他人可以分享。有人指出她有一个关于新功能的有趣想法，该功能将使计划中的某些内容不再需要。这激起了总是试图参加站立会议的产品经理的兴趣，他们都同意在之后再谈。
队长开始转动眼睛，队伍开始了传统的结束仪式……1……2……3……精益求精！不是他的事，但他不得不承认，站会高调的结束了。
人们分开并开始讨论提出的各种事情，包括障碍、新想法和关于某些工作项目的问题。
当人们试图一起工作时会出现的一系列特定问题
每日站立会议是针对一组特定问题的重复性解决方案，这些问题在一群人试图作为一个团队一起工作时出现。
站立会议是一种定期同步的机制，以便团队...
- 分享对目标的理解。即使我们认为我们一开始就相互理解（很可能并没有），我们的理解也会发生变化，我们所处的环境更是如此。每个团队成员都朝着不同目标努力的“团队”往往是无效的。
- 协调努力。如果工作不需要协调，就不需要团队。相反，如果你有一个团队，那么就需要协调工作。团队成员之间的协调不力往往会导致糟糕的结果。
- 分享问题和改进。团队与单独工作相比最主要的好处之一是，当有人遇到问题或发现更好的做事方式时，团队成员可以互相帮助。团队成员不愿意分享问题和/或不互相帮助的“团队”往往是无效的。
- 确定为一个团队。如果你不经常与该团体接触，就很难在心理上认同该团体。即使你相信他们有能力并追求相同的目标，也不会产生强烈的关联感。
每日站立会议的模式
我们按如下的模式来看看站会需要解答的问题：
- 谁参加？
- 我们在谈什么？
- 我们按什么顺序说话？
- 何时何地？
- 我们如何保持能量水平？
- 我们如何鼓励自主？
谁参加？
所有人
来自各个领域（例如，营销、生产支持、高层管理人员、培训等）的人员和代表希望了解和/或为项目的状态和进展做出贡献。在多个会议和报告中传达状态需要大量重复工作。
所以
用每日站会代替部分或全部会议和报告。任何直接参与或想了解项目日常运作的人都应该参加每日一次的站立会议。
但
如果没有直接参与的人不清楚预期的行为，他们可能会扰乱站会。这可以通过提前简单地将预期规范告知新参与者和观察者来解决。
并非也不应该将所有形式的报告都包含在站立式格式中。例如，整体项目进度将通过大型可视化图表更好地传达，例如燃尽图、燃尽图、累积流程图等。
工作项参加
也称为：以故事为中心的站会
如果故事对项目如此重要，那么它们应该是站会中发言的人——布赖恩·马里克，“炭疽和站立”
人们过于关注跑步者，而不是指挥棒。也就是说，每个人都很忙，但不一定有进展的工作项目。
所以
不要将每日站立会议视为人们的仪式，而是将其视为工作项参加的仪式（例如，敏捷上下文中的用户故事），而人们参加只是为工作项发言...因为显然工作项实际上不能说话。
在昨天今天障碍问题，仍然可以使用，但会从工作项的角度，而不是人。这也意味着不是每个人都可以说话。没有必要说任何与推进工作无关的事情。
由于焦点更加明确，人们更有可能在没有提示的情况下提出并注册消除障碍。
但
缺乏说话的义务可能会掩盖害羞或不愿说话的人的问题。使用工作项焦点更难以检测到这一点。
我们在谈什么？
昨天今天障碍
又名：三问
有些人很健谈，倾向于讲故事。有些人在听到问题后想立即进行问题解决。时间过长的会议往往精力不足，与长时间讨论没有直接关系的参与者往往会分心。
所以
使用以下格式结构化输出：
- 我昨天完成了什么？
- 我今天要做什么？
- 什么障碍阻碍了我的进步？
这些是满足每日站会目标的最小问题集。其他讨论主题（例如，设计讨论、八卦等）应推迟到会议之后进行。
Olve Maudal 建议将问题倒过来以强调正确的重要性顺序：
- 你有什么障碍吗？
- 你今天在做什么？
- 从昨天开始你完成了什么？
Olve Maudal，“每日站立会议-也许是第三个问题应该首先去聊？”
Lasse Koskela 提出了这些问题的另一种形式，以强调团队成员不应该向领导汇报：
- 每个团队成员都会更新他的同伴：
反过来，每个团队成员向他的同伴提供 3 条信息：
- 自昨天会议以来我所做的事情
- 我今天要完成的事情
- 我需要有人移除的障碍
Lasse Koskela，“论 Scrum 和三个问题的诅咒”
乔纳森拉斯穆森提供了不同的措辞，以改变站立的动态：
- 你昨天为改变世界所做的一切
- 你今天打算如何粉碎它
- 你将如何冲破任何不幸阻碍你前进的障碍
- 回答这些类型的问题完全改变了站立会议的动态。你现在不是只是站在那里进行更新，而是将所有内容都放在一边并向宇宙宣布你的意图。
乔纳森·拉斯穆森，《敏捷武士》
还有一些团队增加了额外的问题：
- Buffer添加了一个部分，人们可以在其中分享他们正在努力改进自己的东西。
- 托马斯·卡格利 (Thomas Cagley) 建议冒冒险。
马克·莱维森（Mark Levison）发现添加更有针对性的改进问题很有用，更改最后两个问题以匹配特定上下文。
- 你昨天完成了什么？
- 你今天承诺什么？
- 你的障碍/障碍是什么？
- 您昨天发现了什么代码异味/缺少单元测试/...？
- 你昨天对代码做了什么改进？
马克·莱维森，《每日站立变奏》
但
结构并不像问题的答案所提供的信息那么重要。如果信息是在结构化程度较低的协议中提供的，那么坚持检查清单并不重要。随着团队的成熟，你可能会发现你想要调整结构，这反映了这种模式是如何演变的。
更大的问题是昨天今天障碍是否过于关注个人承诺而不是关注正确的事情......这导致了走过场。
改进板
也称为：阻塞板、障碍板、Kaizen 报纸
站立中提出的障碍没有及时消除或以其他方式解决。
所以
用便利贴在改进板标识障碍。这是一个公开可见的白板或图表，用于识别提出的障碍并跟踪其解决进度。改进板可以在站立会议之外做更新。一个常见的错误是字写得不够大，以至于人们无法从远处阅读障碍。
将问题写下来并因此明确承认它的简单行为，是减少冗长对话的非常可靠的方法。因此，即使不是每个人都同意任何特定事项是障碍，也值得在会议结束后简单地将其写下来以供讨论。
包括每个提出的障碍的发生计数突出显示哪些问题通常更重要，首先要处理。
改进板的设计可以有所不同。例如一个表结构如下：
另一种风格更像是一个任务板：
但
如果在改进板上提出了太多团队无法解决的障碍，那么改进板就有可能演变成一个抱怨板。
我们按什么顺序说话？
最后到达最先发言
在站立期间，与会者需要知道谁应该先发言。让协调人决定谁先发言是一种微妙但明确的反对自组织的力量。团队应该知道谁先发言，无需干预。
所以
同意最后到达的人先发言。这是一个简单的规则，它还具有鼓励人们准时出席站立会议的额外好处。
但
最后到达的人也可能是最没有准备好开始会议的人。
循环赛
在站立会议期间，与会者需要知道接下来应该由谁发言。让协调人决定下一个发言的人是一种微妙但明确的反对自组织的力量。团队应该知道下一个发言的是谁，无需干预。
所以
使用简单的预定规则（如循环赛）来确定下一个应该去的人。不管是顺时针还是逆时针。重要的是团队主持会议，而不是主持人或经理。
传递令牌
通过简单、可预测的排序机制（例如，循环），参与者很容易忽略其他发言者，直到轮到他们为止。可能会有想其他事情的倾向，而不是注意别人在说什么。
所以
引入一个不可预测的排序机制，比如扔一个发言标记（例如，一个球）来决定谁应该接下来发言。拥有发言令牌还简化了决定谁先发言的过程，因为这将是碰巧取回令牌的人（或他/她第一个将令牌扔给的人）。
扔东西给日常站立仪式带来了一点乐趣，因此可以作为其他观察团队的良好感染机制。
我第一次在与 Simon Stewart 合作的项目中了解到这种模式。我们使用了一个小杂耍球，但几乎任何东西都可以用作令牌，例如有些团队使用橄榄球甚至毛绒玩具。
但
对于较大的团队，可能很难记住谁已经发言。在这些情况下，坚持使用更简单的机制（如循环赛）可能更容易。
根据组织甚至团队的文化，扔球也可能被视为不专业，并且会对潜在的仪式产生不必要的负面看法。
拿卡片
在站立期间，与会者需要知道谁应该先发言，然后谁应该接下来发言。让协调人决定谁应该发言是一种微妙但明确的反对自组织的力量。团队并不热衷于传递令牌，因为他们通常手里拿着咖啡杯。
所以
让每个团队成员拿一张卡片来决定发言的顺序。想象一叠卡片，每张卡片上都有一个数字。当每个团队成员参加会议时，他们可以选择一张卡片，然后告诉他们发言的顺序。
浏览看板
又名：走墙
站立让每个人都很忙，走看板让每个人都专注于最重要的事情。
—— Bret Pettichord
传统格式的另一个问题是没有连贯地讨论任务或工作流。相反，每个主题都会根据团队成员发言的顺序简短地出现。这会让人很难判断到底发生了什么。
——Dave Nicolette，“每日站会的另一种形式”
人们更专注于忙碌而不是实际推进工作，因此可以切换到工作项而不是人参加的模型，但是，即使这种以工作项为重点的站立会，仍然难以决定采用哪种排序机制。
所以
浏览看板，即通过浏览可视化管理板上显示的每个工作项来构建站立会议。
大多数敏捷和精益团队将使用可视化管理系统来展示正在处理的内容。对于敏捷软件开发，这可能被称为“任务板”、“故事墙”或“看板”。这些板将展示工作项目将通过的过程。进度通常由物理移动卡片来表示。理想情况下，垂直定位将指示优先级。
有了这个板，站立会议从流程结束到流程开始（例如，从右到左）以及从最高到最低优先级（例如，从上到下）在每个工作项中移动。您甚至可以在板上明确指出应该使用什么顺序。
Pawel Brodzinski 提出了一个默认序列：
- 阻滞
- 加急或紧急物品
- 自上次站立后没有移动的项目（可能被卡住）
- 其他一切优先
但
显然，拥有看板是一个先决条件，并非所有团队都有看板。在这种情况下，逐人结构更合适。
如果不采用轮换引导者或其他一些自组织模式，则浏览看板更有可能屈服于向领导报告。
何时何地？
认识工作发生的地方
在现场开会，而不是会议室。-- Marc Graban，“埃弗雷特诊所每日聚会的视频”
工作场拥有关于正在发生事情的记忆触发器。
我们也不希望日常会议需要大量的开销去协调、查找以及步行到房间。
所以
在工作发生的地方见面，而不是在会议室。如果你有“故事墙”或“看板”，请在其前面见面。
但
附近的其他人可能会发现会议的噪音具有破坏性。这通常表明工作空间设计不佳，但仍然必须意识到。
同一地点，同一时间
我们希望团队对站立会议有主人翁意识。我们还希望感兴趣的各方能够顺便观看站会，以避免不得不安排另一次状态会议。如果允许任何特定团队成员强制延迟或改变站立的位置，这将是困难的。
所以
让团队达成一致，并在同一地点、同一时间举行每日站会。不要等待落后者，包括架构师和经理。会议是针对整个团队的，而不是针对任何特定个人的。如果使用站立会议开始新的一天，这一点尤其重要。
一些更严格的团队可能会对后来者处以“罚款”。我倾向于警惕任何类型的惩罚机制，更喜欢讨论。
但
同一地点，同一时间并不是盲目地僵化。重要的是开始时间基本一致，重新安排时间很少。如果经常需要重新安排，这可能表明开始时间应该改变。如果某个特定位置不方便每个人到达，则可能表明该位置应该更改。
（可以）用站立开始新的一天
每日站立会议提供对突出问题的关注和认识。如果它发生在一天的晚些时候，这种专注和意识就会被浪费掉。
所以
使用站会开始新的一天。通过灵活的工作时间，并非每个团队成员都会同时到达工作地点。“弹性工作时间”的常见做法是使用一组核心工作时间。开始时间应该是这些核心工作时间的开始。同样，如果团队成员因个人原因需要延迟到达（例如，需要将孩子送到学校），则应将开始时间设置为每个人都可以参加的时间。
但
在站会之前，可能会倾向于不处理任何与项目相关的任务。如果站立会议开始新的一天……团员晚到的话，前面的空闲时间可能会很重要。在某种程度上，这应该只够用作检查电子邮件、填写时间表等，但也可能值得研究是否将站立作为“一天开始”的仪式，将其安排在当天晚些时候。
（也可以）不用站立来开始新的一天
站立会议往往作为为一天设定焦点的仪式，特别是如果您使用站立会议来开始新的一天。因此，团队成员往往在站会之前不会处理功能。当会议实际上不是第一件事时，这种趋势可能会对生产力产生重大影响。
所以
不用站立来开始新的一天。将每日站立会议安排到当天足够晚的时间，以免心理上将其与开始新的一天联系起来。
但
如果日常会议没有开始一天，那么它就不能用作在一天开始时设置团队焦点的分享仪式。根据团队的不同，这可能不会有明显的效率提高。
当有很多项目使用站立会议时，有可能同时发生多个站立会议。对多个项目感兴趣的观察员可能希望更改站立时间，以便他们能够参加。这是有问题的，因为如果观察员可以强迫站会来调整他/她的日程安排，这会危及团队的主人翁意识。然而，在决定何时举行每日站会时，这也必须是一个考虑因素。
我们如何保持能量水平？
球堆
我经常看到的问题是人们倾向于将每日站立会议视为简单的个人报告。“我做到了这一点...我会那样做”——然后转向下一个人，更理想的方法是更接近一堆足球。——杰夫·萨瑟兰，《每日站会的起源》
说话的音量会影响注意力和沟通的有效性。物理距离会改变良好沟通所需的音量水平。有些人不大声说话，这样做会感到不自在。
所以
站会应该更多的球堆会议。如果听不清，请拉近每个人的距离。除了允许更轻松的说话音量之外，身体上的距离往往会使参与者更加专注于自己。能够站得更近也是团队内部更大信任的表达。如果站会是一个新事物，通常用手势招呼人们进来并说出“让我们把它带进来”的效果就足够了。如果圆圈的大小已经确定了一段时间，请考虑在尝试缩小圆圈之前解释这样做的原因。
但
团队必须平衡亲密与个人舒适区。即使在一个非常信任的团队中，也存在人们站得太近而无法舒适的情况。症状往往是参与者紧张和/或烦躁。
起立
有些人很健谈，倾向于讲故事。有些人在听到问题后想立即进行问题解决。时间过长的会议往往精力不足，与长时间讨论没有直接关系的参与者往往会分心。
所以
让所有与会者在会议期间起立。使用站起来将身体准备与精神准备联系起来。当会议时间过长时，身体不适也会提醒与会者。鼓励这种做法的一个简单方法是在没有椅子的地方举行会议。
但
站起来往往会导致会议缩短，但并不能保证会议会缩短到最佳长度。人们可能会学会应对不适，而不是采取更合适的反应。此外，如果会议不会花费太长时间，也不会跑题，站起来是一种不必要的仪式。
十五分钟或更短
大多数人在长时间的会议中都会精神恍惚。长时间的、嗡嗡作响的会议是一种可怕的、消耗能量的开始新的一天的方式。一个具体的数字有助于提醒我们何时考虑调整以减少会议时间。
所以
将每日站会保持在15 分钟或更短时间。作为一般规则，十五分钟后，普通人的思绪会走神，这无助于设置焦点。
但
对于较小的团队来说，15 分钟甚至可能太长了。由于走神效应，即使对于较大的团队，15 分钟也是一个很好的限制。此外，也有可能在会议结束时举行的会议太短，与会者仍然不知道发生了什么，也不知道该与谁交谈以找出答案。
结束的信号
在最后一个人发言后，团队可能不会立即意识到会议已经结束，逐渐的才意识到是时候离开了，这无法以高调来结束会议，并且可能会导致低能量。
所以
用一次性短语（例如，“好吧，大家享用午餐。”）或其他一些动作来表示站立会议的结束。
会议时间
很难定性地判断一个站立是否花费了太长时间，特别是如果它只是逐渐增加长度。
所以
为会议计时并公布结果。大多数时候，与会者只是没有意识到讲故事的影响，没有准备好放在会后，或者没有准备好会议需要多长时间。使其可量化。
但
与所有措施一样，不应引入会议时间安排，除非由于能量水平问题而要完成实际目标。一旦完成目标，就应该放弃测量。没有特别原因的衡量会导致怀疑和衡量指标的冷漠。
时间是精力、注意力和步伐的代表。比时间更关注那些事情。
会后解决
有些人在听到问题后想立即进行问题解决。时间过长的会议往往精力不足，与长时间讨论没有直接关系的参与者往往会分心。承认需要进一步讨论以解决提出的问题仍然很重要。有些人可能会觉得通过打断来强制执行站立会议的结构不舒服。
所以
使用简单而一致的短语，例如“会后”，提醒此类讨论应在日常站立会议之外进行。如果讨论是社交，则不需要更多内容。如果讨论是“问题解决”，则协调人（最终只有团队）应确保提名合适的人或记录以稍后处理问题。
或者，一些团队使用更多的间接信号。
例如，迈克科恩描述了一个用橡皮老鼠来表示“我们要掉进老鼠洞”的例子。
本杰明·米切尔 (Benjamin Mitchell) 描述了“双手法则”：
...如果有人认为当前的谈话偏离了主题，或者不再有效，那么他们举手。一旦第二个人举手，那就是停止谈话并继续站立的其余部分的标志。起立结束后，发言者可以继续谈话。
——本杰明·米切尔，“被困在过长的敏捷站起来？试试两只手规则”
但
问题解决和澄清问题之间存在差异。不被理解的信息是没有用的。允许澄清问题的程度应取决于团队的规模以及它是否会影响15 分钟或更短。
我们如何鼓励自主？
团队成员向领导汇报，也就是说，他们只与会议引导者交谈，而不是彼此交谈。只有会议引导者提出和解决与站会相关的流程问题。我们希望团队掌握站立会议的所有权，这需要消除对单一引导者的任何依赖。
所以
轮换引导者。轮流分配负责确保人们参加站立会议并遵守商定规则的角色。
但
没有站立会议经验的团队从有经验的教练中受益匪浅。更重要的是，应该让团队断奶，以更好地控制站立。在某些时候，根本不需要明确的引导者。
或
中断眼神接触
协调人应该以一种微妙的方式提醒演讲者他/她应该对团队而不是一个人讲话，以打破眼神接触。一种方法是四处走动，使当前发言者看不到主持人。
我们如何知道站立会议进展不佳？
我忍受了三年的定期站立会议。使会议最痛苦的是我的老板（我会称他为沃利）。他召开站立会议的主要原因不是为了提高效率或拥抱 XP，而是为了缩短与工作产品直接相关的人际互动 ... 然而，对于沃利来说，站立会议（如周一早上 7 点的会议和周五下午 5 点的会议）是旨在加强雇主-雇员关系的忠诚度测试。——菲利普 A. 拉普兰特，“站立和交付：为什么我讨厌站立会议”
有站立的“异味”，这是事情出错的很好的指标。需要注意的是，即使没有异味，也并不意味着站立会顺利进行。这只是意味着它不臭。
以下大多数异味都与之前的模式有关。对于那些不是的，潜在的问题往往更微妙或超出日常站立的范围，人们将不得不提出自己的解决方案。
专注于跑步者，而不是指挥棒
人们过于专注于他们正在做的事情，而忽略了他们的活动是否真的在推动工作。重新组织站立会议，使工作项目出席。
向领导汇报
团队成员面对的是经理或会议主持人而不是团队并与之交谈。这表明每日站会是针对经理/引导者的，而实际上应该是针对团队的。打破这种依赖的方法有很多种：轮换引导者、中断眼神接触、改变昨天今天障碍的形式、使用传递令牌等。
人们迟到了
这由 同一时间，同一地点 直接解决，但如上所述可能表明站立会议在错误的时间或错误的地点举行。
还有其他模式可以对此做出回应，例如处以罚款。但是，我通常不会推荐它们，因为它们暗示问题与外在动机有关，而当它更有可能是其他原因时。
站立会议开始新的一天......迟到
因为站会是工作日的开始，所以在站会之前没有工作。根据早上站立的时间，这可能会对可用的工作时间产生重大影响。这导致不要使用站立来开始新的一天。
社交
站立会议的目标之一是增加团队社交。然而，每日站会并不是为了让团队成员在与项目无关的事情上互相“赶上”。很难提供这方面的例子，因为社交从团队建设到分散注意力的程度因团队而异。可以从不直接参与社交的参与者的行为中检测到阈值。如果他们的能量水平仍然很高，那么这可能只是团队建设；如果他们的能量水平下降，那么将其会后解决。
我不记得了
我昨天做了什么？......我不记得......我今天在做什么？......我不知道......
准备不足会导致节奏变慢，从而导致能量降低。它还有可能在15 分钟或更短的时间内失败，从而进一步降低能量水平。
绕过这个问题的一个好方法是切换到工作项目出席而我们走董事会的站立会议。
否则，这是知道昨天障碍今天的答案的责任期望问题。
讲故事
参与者没有提供问题的简要描述，而是提供了足够的细节和背景，以引起其他人的注意。一般规则是在站立时找出障碍，并在站立后讨论细节。这可以概括为“讲述标题，而不是整个故事”或“脱机”。
问题解决
现在是提出问题和提出想法的时候，而不是深入解决问题的时候。——Marc Graban，“埃弗雷特诊所每日聚会的视频”
将站立会议保持在15 分钟或更短时间的关键是限制讲故事，而不是在会议期间屈服于解决问题。脱机。
低能量
可能表示由于讲故事、解决问题等原因导致速度减慢。在这种情况下，请离线使用。可能只是团队规模的问题。可能是一天中的时间建议尝试使用站立开始新的一天和不要使用站立开始新的一天的替代方案。
障碍不成立
又名：游记
未提出障碍可能有多种原因。不记得，痛阈高，对提出问题缺乏信任（因为障碍没有消除），没有方便的提出问题的方式等。 协调人应该注意鼓励人们提出障碍。
引入改进板也可以提供一种较少对抗的媒介。回顾是发现未提出障碍的根本原因的有效方法。
障碍未消除
除了责备环境之外，阻止人们制造障碍的最可靠方法是不移除它们。为了使忘记和/或忽视障碍变得困难，请与改进板公开跟踪它们。
障碍只在站立时提出
站立作为一个安全网。最坏的情况是，一个障碍会在一天内传达给更大的团队。然而，站会并不是为了阻止问题在白天被提出和解决。引入替代媒介来增加障碍，例如改进板可能会有所帮助。如果不是，则可以使用回顾来发现根本原因。
真的只是每天站在一起
希望这篇文章能更深入地了解有效的站立实践的微妙细节以及常见的问题指标。应该清楚的是，每日站会不仅仅是每天站在一起。
归根结底，重要的是不要太在意是否有每种模式，甚至有一些气味。记住我们试图解决的问题。人们有活力吗？人们是否在分享问题和想法？人们是否专注于我们的目标？人们是否作为一个团队一起工作？大家知道是怎么回事吗？
如果你能肯定地回答这些问题，那么会议可能会顺利进行。毕竟，真的只是每天站在一起。
致谢
我要感谢对这个最新版本的审阅者：Joe Ely、Steven List、Michelle Pace、Jonathan Rasmusson 和 Nigel Waddington
我还要感谢之前版本的审阅者：Ivan Moore、Alan Francis、Owen Rogers、Susan Newton、James Ross、Rebecca Parsons、Brian Marick、Dick Gabriel、Linda Rising、James Coplien、Lise Hvatum、Cecilia 和 Terje Haskins , Danny Dig, David Hecksel, Ali Arsanjani, Bill Wake, Ralph Johnson, Pau Arumi, David Garcia, Leon Welicki, Djamal Bellebia, Dirk Riehle, Hesham Saadawi, and Paddy Fagan。
最后，我要感谢我曾经参加过每日站立会议的每一个人。
作者：Jason Yip 是 Spotify 的敏捷教练，曾任 Thoughtworks 的首席顾问。他擅长将敏捷和精益思想、原则和实践应用于软件、团队和组织的开发。
译者：冬哥
玩乐高，学敏捷，规模化敏捷联合作战沙盘之「乌托邦计划」，2022年3月5-6日登陆深圳，将“多团队敏捷协同”基因内化在研发流程中，为规模化提升研发效能保驾护航！!⛴公众号回复“乌托邦”可参加