华为CBG首席营销官：单一依靠产品创新的路径会越来越难走

命运的奇妙之处，就在于它一开始的莽撞、道路的迷惑和结果的出人意料。

我得承认，6年前，当华为开始正而八经做精品手机的时候，我们莽撞地在2011年喊出“世界前三玩家”的口号，那时候我们有那么一点将信将疑。那时候我们还反复思忖“定制机”的价值、我们还反复纠结企业基因，因为纵观世界企业，鲜见2B业务成功的企业能在2C也同样成功。更遑论我们想在2C的高端品牌上取得成功。 

结果，华为做到了！ 

华为手机全球份额突破11.3%，很快大家会看到我们在全球手机出货量上将成为世界第二；华为手机品牌价值增长强劲，在国内的关键品牌指标（品牌的考虑度和偏好度等）已经完全超越其他国际一线品牌（来自IPSOS市场研究集团）；华为品牌的国际认知也在大幅提升，在Interbrand的排名从2015年的88位上升到2016年的72位，是品牌价值增长最快的品牌。华为距离成为全球标志性的科技品牌又近了一步。 

作为亲历者、参与者，我能和卓越的同事们一起恭逢其盛，既骄傲又感慨。我不禁会想，为什么一切都比我们当初预期要好得多。虽然华为做什么在内外部都会有巨大的异议和怀疑，有红军有蓝军，但华为肯定是做对了一些事情，甚至在华为人自己都觉得不擅长的品牌建设上，华为肯定是结结实实地做对了一些事情。 

不禁接着得问下去：华为究竟是怎么做对的呢？ 

先讲一个故事。2003年我在香港做华为终端的销售。当时华为没有2G业务，直接奔着3G去了。香港的电讯盈科（PCCW）是我的客户，华为卖给PCCW网络设备，也要给PCCW做终端配套，帮助运营商放号、帮助运营商的新网络来获取客户。手机业务是边缘的、是配套的，是白牌的。 

PCCW的第一单华为“定制机”是10万部，算是一笔大单，是我签的。一切都看上去很完美。直到有一天有个电话打过来，是PCCW的一个高层，他的声音听上去很沮丧：Glory（我的英文名），你来我们这里一趟！” 

过去才知道，这些定制机卖得并不好，货已经铺到运营商的店里，但是销量极其惨淡。香港是一个理性成熟的竞争性市场，铜锣湾的电子一条街，到处都是索尼、LG的广告，华为手机没有广告，PCCW只是一个新锐的运营商，也不是一个消费电子品牌，它甚至没有沃达丰式的感召力。香港的消费者对这些手机没有感知。运营商只能加大补贴，让消费者能够用最小的代价甚至白拿，才能降低库存，但是，通过这种方式获得的少量消费者是有价值用户吗？ 

PCCW的高层有点哀求：“Glory，帮帮我们，要不，这些货只能填海去了。”我当时心被狠狠地刺痛了，随后弥漫着巨大的恐惧，因为我看到了一个从未有的盲点、使不上力的无物之阵。华为是讲“客户为中心”的，为了客户，华为人可以忍受各种劳累、加班和责骂。我以及支持我背后的华为研发、服务的兄弟姐妹们，他们很拼，没日没夜地干着苦活累活，终于交付了这一单手机，做出了全世界第一批3G手机，但结局却是客户“填海”般的哀叹。 

我恐惧，是因为我发现我根本没有能力帮他。我在那一刻能做什么呢？我给了他们最好的机器成本（BOM清单），货也都铺到店里，广告促销也有，但是因为没有品牌，没有跟消费者的连接。就像一个巨大的黑洞隔在中间，信息发不过去，永久地失联了。我什么都做不了。 

这次恐惧，是我人生中第一次品牌启蒙。2C跟2B业务不一样，2C业务，如果没有品牌，你和消费者之间会失联，就像在无尽黑暗的大海里面溺水，怎么努力也没用。 

尽管已经知道了品牌的重要，但对华为来说，如何一步步辨认出品牌的丰富性，也是需要时间的。在做精品手机的初期，对品牌的了解就是对产品营销卖点的不断强化和演绎，对特劳特“定位理论”的反复跟随。比如我们反复宣称做出了世界上屏幕最大的手机、最薄的手机、电池续航最强的手机、最不容易摔碎的手机、最美的手机……简单地说，就是违反现在中国广告法的各种“最”。 

现在想来，在一个理工男思维主导的企业里面，这个路径是非常自然合理的。2011年我带媒体第一次去海外开发布会，在拉斯维加斯的CES展上发布我们的P1，我们已经打出了P1的卖点是“全球最薄”。我们突然打听到，富士通也要在展会上发布一台他们声称是“全球最薄”的手机，而且真的比我们的还薄那么一点点。 

我们当时就傻眼了，这是老余（华为CBG总裁余承东）的海外首秀，不容有失。这个最薄的概念的讲稿都已经设计好了，口号也打出去了。老余紧急下令研发，能否改一点什么再“压薄”一些，大伙们紧急加班奋战，最终，我们的确比富士通薄那么一点点，算是保住了“全球最薄”。 

这个故事长期成为我们自嘲的“笑料”，华为人管它叫“挤一挤，终究会有的”。但它又不是玩笑那么简单。我们没有品牌管理的流程，产品定义是在品牌营销传播之前的，它原本应该是一个科学的各部门深度参与的流程，将产品的功能价值、美学价值和情感连接价值说清楚。我们正好反过来，先想个功能的大卖点吆喝出去，占个话语的“坑”。但是，一旦发现不对劲了，就需要“使劲挤一挤一定要把这个坑占据住”。这就是2011年我们的理解：品牌就是一颗药丸，说清楚它的效用是什么，然后喂给你吃。 

我想讲的第三个故事是荣耀的“勇敢做自己”。大家都知道，荣耀是CBG的双品牌战略之一，主要是用互联网手机的方法论去做，荣耀的前身是电商部，就是拿出一款华为的边缘产品用互联网的方式“试试水”。结果出乎意料，它成功了，现在已经是中国第一的互联网手机品牌。 

“勇敢做自己”最重要意义，我个人觉得，用巧妙的、华为内部听得懂的方式来做品牌的情感沟通。一方面，它是针对最活跃的互联网年轻用户，这些年轻用户对手机的性能配置非常敏感，也许他们不是高利润人群，但是他们是高传播价值的人群。他们的力量令人望而生畏，每次发布新机，服务器都会被“当掉”。这些互联网用户的意见刺激和鞭策了荣耀的研发、营销和服务。从某种意义上，陈旧的领导意志和刻板印象要让位于用户犀利的批评和建议。 

另外一方面，也是一种自我期许，荣耀人是当时华为最叛逆也是最边缘的一群人，“勇敢做自己”是异类的呐喊。表明我们探索的另外一些路径，跟用户直接沟通、是对用户心智的直接占据。当时，我虽然负责荣耀的整体品牌营销，但我把自己的头衔改成“首席聆听官”。和用户的直接沟通，放大用户的声音，收集用户的参与，来直接改造华为的产品意识、研发流程和营销表达，这是一种新方式的“以客户为中心”，这是华为的内核，华为自己人也听得懂也听得进去。

从某种意义上，它是一次内外兼修的“情感沟通”。荣耀给我的最大启示，不要老是哀叹我们的2B基因、不要老是强调华为的理工男背景、我们必须要找到一种方法，既让华为的文化能够顺利地流淌，而且能创造性地形成新的认知模式。品牌不是没有历史的，不是没有母体的，不是没有传承的，但是，它不是固定在那里，一味地取悦这个体系。它是要挣扎在爷爷的怀里，去扭开另外一扇门，让另外一些光线洒落进这个祖屋。 

我想讲的第四件事是“p9牵手好莱坞明星”。p9的代言人之一是好莱坞一线女星斯嘉丽。从效果上看，这次代言和投放极大地拉升了华为品牌在全球的认知，特别是华为品牌在全球范围内时尚的调性。 

华为已经到了这个阶段：Branding（品牌）的拉力要起来，协助Marketing（营销），华为在技术上的进步提供了巨大的Marketing的力量，比如人工智能芯片麒麟970。但是，它只是溢价的一种力量构成。就像选择一个男人，的确应该了解他的学历、职业、房产、收入和证书，以及这些指标的综合增长情况，这属于“肌肉”的硬部分。

但是，温和内敛的举止、对别人的换位思考和理解、对生活的精妙感知、有同情心、选择电影和家具的品味、对家人的耐心等等，难道不更是非常重要的指标吗？品牌（Branding）做的就是这一类。它是另外一种力量，是一种隐形的、润物无声的、长期的拉升力量。无论进攻还是防御，都会帮助企业。例如索尼，人们已经不太记忆它产品上究竟还有什么，但是，人们依然觉得它是一个优秀的品牌，并不贬低它的产品，品牌就像冬天的棉被，给索尼“御寒”。 

“牵手好莱坞”形成大颗粒资源，我认为，它不仅是在全球范围内的高举高打，而且也帮助华为拉通了全球的品牌和营销。也许“拉通全球”的前提，就是有一个大颗粒资源，大家都觉得这艘“大船”很不错，大家一起都愿意出海。以前华为的全球品牌和营销并没有完整的一体化，当然这是因为华为的区域考核以及对一线的充分授权。

现在，因为大颗粒资源，我们第一次召开了华为品牌人员大会。这次大会让我们将散落在全球的华为品牌的兄弟姐妹们聚集起来，构建通天塔，构建同一种语言方式。的确，我们开始思考如何用机制化的力量来保证品牌的全球硬投入和区域所必须分担的责任。我们也开始思考我们在“全球化”和“地方感”之间保持协作和平衡。我们面对未来品牌挑战时应该选择怎么的能力建设方案。 

我想用这四个故事来告诉大家，我们对品牌的理解是有序深化、是不断演进，就像经济学家哈耶克说的那样，“它是一个不断扩展的秩序”。第一个故事，我们认识到品牌的重要性；第二个故事我们认识到品牌不仅仅是“定位”和“吆喝”那么简单，它需要一个科学的品牌管理；第三个故事是品牌并不是没有起点的，并不是凭空采纳的方案，而是一个生动的、坎坷的内外部情感沟通历程。第四个故事我们认识到品牌应该是一个持续的、面向未来的能力建设和机制建设的过程。 

好了，现在我回到一开始提出的那个问题：华为肯定是做对了一些事情，华为究竟是怎么做对的呢？ 

外面写华为的书很多，仁者见仁。有的说狼性文化、有的说战略耐心、有的说是集体英雄主义。 这些说法都值得尊重，我个人觉得， 支撑品牌不断演进的、让华为做对事情的根本力量是“华为与生俱来的危机感和自我批判下的学习精神。” 

华为人永远饥渴地学习，我们做2C的品牌必须保持心灵的充盈和开放，自嘲和谦逊。就像黑暗中的航船，无人区的孤旅，没有现成的地图，我们谨慎地判断下一抹晨曦、从巨大的噪音中听到真实的机会和讯息。一旦我们找到了、确定了，我们就会发动饱和的、永不枯竭的进攻。 

现在，华为品牌的历史机会到了。 

华为的品牌目标就是成为全球标志性（ICONIC）的科技品牌。衡量它，不仅仅是品牌指数上的名次，而是有着强烈的“意识形态”指向。简单地说，华为是谁，马上伴随的是，你拿着华为手机，你愿意是谁？ 

苹果是谁？数字时代的美式精英主义，就像很多年前的可口可乐。可口可乐就是美式精英主义的上一波，其特征就是，美式理想、精英驱动、所有人必须接受一种口味、一套封闭的操作体制和管理系统、一种文化渗透全球而不需理会当地的独特性。可口可乐的品牌代表的全球化是Cocacolonization。 

现在，口味时代的Cocacolonization变成了数字时代的Applonization（苹果式的全球化），几乎是一脉相承。苹果也是单向度的精英主义，乔布斯引用福特，“不要理会大众、他们只需要一匹更快的马而不是一部汽车”，民主的参与感在产品中是最不重要的。可口可乐是“一种神秘配方、全球表达”，苹果是“一套封闭的系统，全球表达”；美式精英主义是不需要考虑到民众的开放式需求，不需要和本地文化做任何连接，不需要多层次倾听民众的声音。他们是封闭、灌输、教堂式的意识形态，人们只是匍匐在他们下面，不假思索地接纳和“祷告”，觉得一切都好用极了，像傻瓜一样好用。 

风向开始变了。从华尔街、欧洲到亚洲，都充斥着对传统精英主义的不满，年轻人用选票扰乱了传统的精英政治家上台，年轻人用钞票加速了这些美式精英主义企业的增长乏力——无论是麦当劳、可口可乐还是苹果。 

取而代之的是，小人物创造大历史，无论是政治、社会还是经济、科技，小人物出身的“有抱负阶层”（Aspirational Class)正在崛起，美式的精英主义文化受到遏制。 

华为的历史，就是一部“有抱负阶层”崛起的历史。30年前，一群普通的人汇聚在一起，用奋斗者文化激励彼此最终成为世界上最大的通信提供商。华为拒绝华尔街的资本精英文化，拒绝资本驱动，而是让劳动者成为企业的主人，让“劳动者命运共同体”成为企业最基本的组织模式，即使创始人也不过1.4%的股份，员工持有接近99%的股份。劳动者共同分享利润、承担风险、打拼现在、决定未来。 

华为的品牌“意识形态”必然追随华为的存在理由。对我来说，这是新的机遇期。全球的消费者变的越来越年轻、越来越拥抱多元文化。他们渴望参与、渴望表达、渴望在理解中塑造未来的自己。他们相信机会永远都在，不接受固化的精英阶层的领导，在地下室里也可以敲打出一个伟大的企业。他们也越来越喜欢民族和地方文化，有着强烈的文化自信，相信新一波全球化必然是尊重地方价值的全球化（全球化地方感）。我深信，品牌的背后是文化。在产品同质化竞争加剧的今天，单一依靠产品创新的路径会越来越难，华为需要依靠品牌，在全球范围，就意识形态进行创新！华为的品牌在这一机遇期，会赢得全球的认同，会艰难地战胜苹果的精英主义，成为全球标志性的科技品牌。 

华为是一家30年的企业，主要的历史都是围绕着2B的生意。2C的时间并不长，所以，我们的组织文化会有一点点乏味，会有一点点严肃，会有一点点缺乏某些包容性。但是，这只是上一个阶段的留存而已。 

我相信，抓住品牌机遇期的华为，必然变得更年轻，组织和文化上更有包容性，就像30年前一样，再出发的华为也是由一群普通人出身的、年轻的“有抱负阶层”托起来。华为的“劳动分享所有制”会继续激励这些年轻人，华为的奋斗者文化将会继续激励这些人，华为的蜂巢创新模式将会继续激励这些年轻人……华为会变得更有知识、更有趣、更有想象力。 

我无比期待这场征途……

【钛媒体作者介绍：本文作者张晓云为华为CBG首席营销官。本文首发《福布斯》中国微信公众号（forbes_china）】

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