写在前面
这个周末挺累，参加了连续三天的管理培训。加上最近工作也挺忙，刚刚几个项目被公司领导review批了一顿，新的实施计划表又排的很紧，压力山大。
但是我不能休息，我不想这几天的辛苦培训随着培训结束就成了耳边风。对一个即将而立的职业人士来说，没有目标和结果的行为都是浪费时间。（针对工作和事业而言）
所以连夜把几天来的学习内容、相关表格工具整理了一遍，同时想通过这篇日记，从我自己的角度来重新理解一遍学习内容和对我自己工作的启发。
1. 既然要做，就认真地做
在参加这次培训前，我犯了一个一直没有改正的错误：没有计划和结果定义。
具体说，就是一周多前，李帆（公司的HR小姐姐）问我要不要参加这个培训，我当时出差，就说回头看。回头竟忘了，直到周一李帆再次问我才看了一下，大概扫一眼觉得是个很好的学习机会，然后就报名。但直到上课前，我都不太清楚要学什么，要达到什么结果目的。
一个要花费三天时间安排满满当当，同时也花费了公司一笔不小费用的专业培训，我竟然是这样对待的！没有提前了解清楚具体内容，没有对自己做规划（包括怎么学、现场互动PK等），没有对结果进行明确。这大概是我通过课程内容得到的第一个反映在自身的教训吧。
好在，我融入环境比较快。第一天一开始的互动，我就很快融入进现场的团队氛围中，在余老师的推荐下，代表公司做公司介绍，然后大胆地做了生活委员。生活委员其实职责比较简单，远不如队长辛苦，但是我也积极做好工作，更加主动地完成团队任务。
有些人，虽然也去了，但是对团队的积极性表现淡薄，甚至不但不主动配合，反而吐槽抱怨、挑三拣四。说哎呀这个怎么怎么不好弄呢 那个那个我做不到等等。这样的人，还需要来学管理吗？老师有句话：当执行层的人具有管理思维，管理成本会低很多。连团队的意识都没有，更别谈管理了。
结束的时候，大家似有迫不及待离开的心情，颁奖合影结束，就各自散去。我知道，一定有很多人跟我想的一样，管理不是光说不做的假把式，要赶紧回到自己的公司进行实践和尝试。但一定也有人想的是，终于完成任务了，回头再说吧。学习是需要不断强化的，如果回头就不管了，必定忘得快。所以我才要赶紧根据我自己的理解，重新整理了思维导图。同时把老师提供的几个表格工具给做出来，下一步就是要在自己团队去尝试。
小节一下，有两点：
- 学会对自己做管理和计划，明确自己要的结果
- 专心地做好每一件决定要做的事
有些人可能觉得来培训是来学习的。但是正如老师所讲，如果连这个PK都主动认输，工作上还能期望他有什么表现呢？
2. 管理不玄虚，有规可循
老师告诉我们，管理有五种模式：直接监督、结果输出标准化、流程标准化、技能标准化、相互协调（阿米巴）。
自去年9月走马上任担任部门经理以来，差不多大半年的时间，其实我一直是凭着感觉或领导的口头指示在做管理。领导说，你要赶紧建团队，我大概脑子里把这个任务给想了一下，哦，大概是要招项目经理、研发，有几个人，能组成一两个项目团队，就可以了。其实我没有和领导沟通，咱们需要建什么样的团队？要建多大规模的团队？团队建设除了人员，还包括哪些？怎么样算完成了建设？何时评价我是否完成了任务？这个任务对公司整体战略的意义什么？对这些问题，我不能说一点想法都没有，但至少是不清晰、不明确。
管理思维“六个凡是”原则告诉我们：凡是工作必有计划，凡是计划必有结果。不能怪领导没有给我明确结果指示，是我没有掌握理论方法，从而忽略了和领导去沟通明确。
慢慢地，部门也招了几个人，可以承担一些实施交付任务了，同时项目任务也越来越重。但是由于项目甲方那边总是没有确定什么时候交付，我的部门也跟着变成无计划主义，每次汇报都推卸责任是甲方不明确。经过上周马总对我们项目Review，提示项目风险极大，项目管理不到位，我采发现，对项目管理方面，也是靠着感觉走，对于公司来说这就太危险了。一旦甲方要求交付，且严格按照合同规定来验收，必将死的很惨。
所以马总一定让我重新开始做项目实施计划，画甘特图，为各项任务安排负责人（责任落实），并且要紧紧地盯着这些人干活。
长期做系统开发（写程序），总以为完成了系统功能开发就很好，就可以交账了。其实项目实施绝不是这样。从客户价值来讲，让用户满意、签字，才能勉强算及格。有时候用户当时无奈答应验收，但再也不回头看了，项目没有延续性。有时候用户验收后，还有一大堆需求和问题等着去解决，能不去响应吗？
由于长期做开发，管理意识和管理思维缺乏，对整个项目没有明确的计划（包括结果产出、时间、资源、风险等），心理其实忐忑不安。企业管理的思维：制度思维、组织思维和执行思维，这些思维就是要让我们学会通过制度、流程、人员组织、财力物力等资源调配上，尽可能提高业务效率，降低业务风险。如果没有这种规范的管理，不确定性太大，前途没有期望，永远做不好。
总之，不能凭感觉，那是老板做的事儿，作为职业经理人，就应该用正确的方法做正确的事儿，甚至是用正确的方法把不正确的事儿给做正确。
神州英才的这门课就算我的管理生涯入门课吧。感谢公司提供这样的培训机会！
3. 明确岗位，明确职责
做技术小leader差不多有两三年，但一直存在一个误区，那就是交代任务的时候，没有明确职责、明确结果。比如我经常安排某人去学习调研某项技术，或者在安排任务的时候，只给一个大方向，具体问题我总觉得要给人创造空间。有的同事善于思考，就不断滴跟我讨论，说这个方案行不行，那个效果怎么样，更多的人不太会沟通，按照自己的理解去做了一遍，也不主动汇报，等我什么时候想起来的时候，我问他一下，结果可想而知。
我们做程序设计开发的，经常遇到一些BUG或新技术，因为没有见过，所以需要各种百度谷歌查资料并不断尝试，而且往往不是确定在某个地方就能找到解决方案，说实话，这种软件开发中的不确定性是难以避免的，除非能有相关各个领域的权威专家，但那样成本会变得非常高。
之前在招聘的时候，我也遇到一个难题，怎么去评价一个人的能力。刚开始招聘的时候，我甚至没有想清楚我要招的这个人要做什么，只是觉得能力还可以或者面试交流的还不错的就招。事实上，不否认，也完全没有贬低一些同事的意思，但确实有几次招聘失败的。
再一次，同样是靠感觉在做事，但具体来说，就是没有明确岗位需求，没有明确人员职责。这次培训的学习内容再一次提醒我，要赶紧配合公司一块建立起我们自己的任职资格体系和能力评价体系。通过任职资格体系，我们可以明确地认识到，什么岗位，需要什么样能力的人才，这就是明确了招聘的目标。同时通过能力评价体系，客观地评价一个面试者及部门同事（当然也包括我自己）的能力，进而做出更加合理的决策和调整优化。这两个体系其实是一会儿事儿，好比网购平台的用户-商品-商店矩阵，岗位需要什么能力，好比用户喜欢什么商品，人员具有什么能力，好比商店提供商品，所以可以计算人与岗位的匹配度，人与人之间的相似性（鼓励他们形成自己的优势才能），岗位之间的相似性（组织结构优化）。
之前也想过，但是公司迟迟拿不出这个体系来。原因很明显，如何合理地拆分岗位职责？如何客观评价人员能力？很多时候采用打分法，但是打分难免主观，而人往往容易将别人和自己对比，容易低估事情的难度、低估别人的能力，而高估自己的能力。这又回到了招聘的那个问题，总觉得面试的不如我，水平很差，不能要。（不光是技术，有的人觉得面试者对行业理解不如自己深刻、觉得项目管理不如自己有经验等等）。但是一定要纠正这种想法，彻底抛弃这种想法，还是应该以事论事，我需要招具有什么样能力的人，我期望这个人在那个岗位上做出什么结果，面试的这个人是否能做到。因为这才是最核心的问题。毕竟，要招一个比自己厉害的，几率是很小的，当你觉得对方比较厉害时，那他更觉得自己比你厉害，那他为什么来？
另一方面是一对一责任。为员工安排任务时，一定要明确他的职责，如果他不能明确结果是什么，我们得帮他明确。同时，应该有一些仪式感，尤其是多人参与的项目，谁是项目经理，谁是技术经理，谁负责哪个模块开发，都应该现场明确下来，直接给他们授权，并支持相应的工作。人们不会做你期望的，而是做你检查和监督的。既然明确了职责，就要定期检查，比如开例会。开例会的要点是有计划、有结果定义、有明确时间，还有自罚承诺。不能把例会跟茶话会混淆。现场进行奖罚更加可以体现这种仪式感，从而进一步加强相关人员的责任感。
4. 从计划开始
今天是2019年6月最后一天，第二季度最后一天，上半年最后一天。按理，我要做好下半年计划、第三季度计划、7月计划、7月第一周计划。但是刚想写，就不知道该从哪里开始。
所以这周我从部门开始推计划报告制度的时候，估计很多人也会一样纠结。凡事开头难，总要一件一件做。有总比没有强，在过程中不断完善。
那就拭目以待吧，用一个月看看执行的效果。