为什么候选人那么好，领导还是不满意？

首先，我们来看一个真实的案例分享：

某公司最近新招了一位部门助理，协助部门领导完成日常事务工作，经过三个月的试用期，各位同事都评价其工作态度较好，也虚心好学，工作也基本能够按时完成。但是部门领导认为助理工作较为琐碎，该员工工作没有自己的思路，需要手把手教她做哪些事情。

在试用期结束时，部门领导认为该员工工作没有特色，让HR予以劝退。那么HR是该说服部门领导保留该员工还是该听从部门领导意见呢？

领导不满意，三种原因分析归类

1、领导真的是不满意

提交的文档，文字错误，逻辑不通，老板直摇头；

事务安排出现遗漏，行程不严谨，一执行就错误百出；

......

这种情况下，麻烦HR审视审视任职资格，看看该助理是否符合岗位任职要求，如果相差甚远又无法弥补，按照既定的法律程序合理与员工沟通。

2、领导期望值过高

在这种情况下，助理的工作确实做得足够好，同事认同，领导基本满意，但是领导对他的期望值相对比较高，认为助理还能做得更好，没有达到应有的期望。这完全与领导自身的主观、感性的意识有很大关系。

然而，不同的岗位对应不同的薪酬，不同的薪酬匹配不同的人，我们总不能找个HRM去做部门助理吧？这时候，就要请HR们带着专业的眼光登场，去说服领导了。

3、无关能力，领导就是对你不满意

这种情况与助理的能力和要求无关，通常出现在两种性格或思考模式迥异的人身上，沟通出现了问题。

以下为真实案例：

助理A非常优秀，深得老板B的赏识。有一次人事调动，老板B调到其他部门任职，由老板C接替老板B的角色。结果助理A在和老板C的配合中总出现各式各样的问题。

原因就在于：老板B是细腻精于全盘管理的人，练就了助理A细腻管理能力超强的能力；而老板C是做事雷厉风行的人，强调快速入手快速解决问题，而助理A并没有从细致的管理风格中转变为效率第一的风格。

每个企业都有自己的企业文化，每个企业中的领导还有自己的管理方式，代表着领导自身的文化。这些软性的需求需要我们HR学会善于观察和总结。

下面，我们就来简单了解下，不同行事风格的老板，我们应该如何更好地配合。

用什么方式说话，永远比说什么更重要

管理行为作为一种工作情境下的特殊行为，它会受到人格特征的影响。具有不同人格特征的个体在同样的工作情境下会表现出不同的管理行为，个体往往在工作中形成自己的管理风格。

我们通过人类行为模型——“DISC模型”。可以把人的沟通风格分为4种倾向：掌控型、影响型、支持型、谨慎型。老板的特性也不外乎这四种：

1、掌控型老板：喜欢做主、行动力强，追求目标时往往不达目标誓不罢休。

2、影响型老板：在塑造品牌、自我宣传、鼓舞人心方面有明显的优势。开放，友善合群，喜欢与人交往。

3：支持型老板：更关注人而不是具体的事，个性随和，善于合作，倾向团队一起做决策而非单独决策。

4：谨慎型老板：喜欢从数据和细节发现问题的本质，思维严谨，重视逻辑，追求精确。

每个老板都或多或少有这四种类型的特质，通常还会存在两类交互存在的现象。需要我们在工作中善于挖掘他的突出特点，进行更有效地沟通。

针对四种不同的老板，我们思考问题的方式和沟通的方法也需要有所变换。

1、针对掌控型老板：建议结论先行，让他们先听到结果或目的，且以他们的目标为出发点，让他们感觉自己正掌控着局面；

2、针对影响型老板：多体现自己的创意，并在轻松自然的状态下和他们沟通。

3、针对支持型老板：事前做好规划，在汇报时不但说明目前状况，还要描述将来的打算。工作细节也不能忽略，好得到他们的指导和支持。

4、针对谨慎型老板：提前做好逻辑树和整理好素材，好能条理分明地总结；二是多用客观事实和数据。

再从上面的题目中，我们可以感知到：

部门领导绝对不属于掌控型老板，如果助理是凡事都请示老板拿主意的类型，自然无法匹配；

而部门领导因该更偏向于支持型，希望团队成员对工作有自己的想法和打算，所以才会因该员工再助理岗位上工作没有自己的思路而拒绝让其转正。

我们HR在选人过程中也应该有意地去匹配领导和下属的风格，当然很多情况下直属上级是会参与面试，有意无意地将这种理念渗入到选人环节中。

但是如果人选真的未必达到如此匹配，也需要我们HR配合管理者，在试用期有意识地引导新入职员工朝着正确的方向培养，更好地支持直属管理者的工作。