第三章 制定目标
“在这个学习期结束时，你们将成为三年级的学生”
一个老师面对水平远远落后于正常水准的一年级差班的时候，
他对学生们提出这样的目标，为什么？
“因为在一年级孩子心中，三年级的学生就像英雄一样厉害”
*这就是目标的真谛！被受众喜爱且明白；
传统目标与激动人心的目标
典型的聪明目标可能是：“本营销活动将在2009年第三季度末为业务团队带来4500个有效的销售机会。”
“聪明”（SMART）目标——明确（Specific）、可衡量（Measurable）、可操作（Actionable）、相关的（Relevant）和及时的（Timely）目标。
“聪明目标避免设置最差劲的目标——既含混不清，又离题万里
聪明目标比较适用于稳定的环境，而不适合变革时期，
因为聪明目标已经预先假定这个终点具有追求价值。
但如果指派从未做过业务的新手扛下开发4500名潜在客户的任务，
聪明目标并不能激发出情感共鸣。”
“目标的进化和配合”案例和启示
英国石油公司~“杜绝枯井”
枯井是石油勘探中最常见的现象，就是判断有油但打井后没有；
英国石油公司为了提振利润，提出了新的目标“杜绝枯井”。
为什么不是“提高准确率、从20%到60%、枯井率必须控制在30%一下？”
因为人类有钻空子和自我合理化的惰性，
所以有时候，需要非黑即白的目标。
换个角度，0枯井也一样是“提高准确率”的程度之一，
和枯井率控制在20%以下，并没有本质的区别。
那么这个目标为什么能成功？~背景是业界枯井率在80%左右。
1 严格的目标，刺激人们付出100%的努力，而不是“达标”、“够用”的努力；
2 被目标所焦虑的中层，不得不听取更多底层/一线勘察者的意见
最终，英国石油公司的枯井率控制在33%左右，显然是成功了。
书里面没有提到一点，是奖惩政策，
中国人知道“求上得中，求中得次，求次而不得”，
但是设定“没弹性”目标的最大挑战是，
如何有弹性地奖惩，
否则你怎么面对核心人员的“失误性”流失？
还是我想多了，根本不用在意这个？
雷曼投资公司“不登顶，毋宁死“
雷曼投资研究部门，对研究员的目标是“登上《机构投资者》榜单前五名”
关键举措是“每月主动给客户打125个电话，并且记录通话要点”
这让我想到自己曾经就职的公司~一家在传统IT产品上有过辉煌现在谋求像高新产品转型~但是负责推广一种世界领先的网络安全产品，
产品是及其牛逼的，
挑战是：
1 非中文
2 非国产，政府机构不能用
3 兵少
4 自己不懂技术~~
但是我们也有叫做pipeline的制度，就是每周项目进展的汇报和点评。
其中也包括客户访问的次数和要点记录；
失败的原因
应该算是失败，因为推不出去，每个季度我们自己销售的数字，不到厂商直接销售的1%；
当然这里有，厂商之前做直客，接触的顶级客户，顶级渠道一直跟随下来的原因，
但是我们销售不利的管理原因是什么？
1 目标没有激励性~每季度100万还是50万，实际上对于当时那个土残团队来说，是没有意义的；
应该改为“开拓奖”~经销商开拓，直接客户开拓，不管大小，要案例要经验要相互激励；
2 项目进程指导不够~进度分解太粗暴，对于成熟业务是可以的，对于新产品是不行的
这个经验，也是一样要从第一条里面找；
我自己应该跟厂商夫妻一样的泡日子，多学习。
3 项目了解深度不够
要避免业务员瞎汇报，应该抓到底，每周至少跟一个业务员面谈客户，让所有人不敢虚报，把真识的情况写出来。
虚报的情景就是，每个项目都说是要出单了出单了，其实就是硬着头皮骗我，
能骗多久骗多久。
其实我不怕骗我那点工资预算，
我怕是对整体进展有误判，
在领导面前打脸，
后来被啪啪啪打脸半年以后，
我有幸被一个怀疑是函授或者是旁听的傻X美国牛逼大学博士邀请到他部门，
3个月后顺水推舟地辞职。
想想，真是不得已地机智
年轻时候心态不好，容不得人，
现在心眼特别敞亮，99%的情况下看人好的地方，往好的地方猜人，再想到那位满腹诗书，自信拿根鸡毛就能统一世界的华老师，心里免不了还是一个艹，能见如此人物，也是奇遇。