绩效为什么会失败之二

主要有以下几个方面：

第一，目标不清，目标没有打通公司——部门——岗位——个人，很多绩效管理中的指标库来源于岗位职责的提取，这也没什么大不了，不是什么大事，但在目标制订时，自然会以岗位为主，缺少了自上而下有连接，最终可能是绩效考核都不错，但公司目标确没有达成。

第二，PDCA的流程没有走完事，开了个虎头，结了个蛇尾，有始无终，为了考核而考核。

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    记住了，昨天讲过了绩效不是以考核为目的，考核仅是开始，见过太多只做考核不做分析，改进的绩效考核——这仅仅是绩效管理走的第一步，做了不到20%的工作。

    谈考核，一定会有反弹，只是程度不同吧了，所以要将重点放在改进方面。

    说起改进，一定要注意，改进不是一个人完成的，是上下级共同检讨、分析、制订改进对策，同时上级给予相应的资源支持，比如培训安排，钱，人员调动，协调等。

      这是作为一个合格管理的基本要求——帮助下属达成目标，如果一个管理者对下属不管不问，只能说这个管理都是不合格的，他还是一个士兵的思维在指挥一个团队这是致命的，这与很多企业一样——将优秀的业务员提升为主管，其实大家都很痛苦。

  企业领导人一定要注意将绩效的重心放在改进而非考核。

    企业只要还存在，问题会一直存在，关键是如何防止问题重复发生。

第三，急功近利

    很多企业领导者将绩效管理解读成包治百病的灵丹妙药，总想着一改就灵，一考就妙。

    这一点上希望大家认真思考，这个世界上没那么多特效药，管理系统建设更是如此。

    绩效管理是个系统工作，不要老想着快，这玩意快不了，它需要时间积累与流程执行。

      通常在辅导企业导入绩效的过程中，首先与企业负责人讲清楚，先走流程，后执行绩效与收入关联，前期只是在薪资结构中明确绩效工资部分与绩效工资额度。

      另外在一开始的目标设定时，取相对低的目标值，让被考核人达成目标，减少一开始的阻力，同时严格按流程分析  检讨  改进。

第四，为控制成本而导入绩效

      这样思考，一般建议就算了，别侮辱绩效管理这个系统工具好不。

      同时要说明一下绩效管理的目的是达成业绩，人力成本达高有可能是控制不好，也有可能是别的原因。

第五，领导重视不够

        说起这个更有意思，问100个企业负责人，都会自己很重视，再问你的年度目标卡有吗？

      没有，为什么要做我的，我是老板，我是一把手。

      你有绩效考核表吗？

      没有，谁亚考我，谁敢考我？

      你每月与你的直接下属，各总监沟通他们部门月度绩效情况吗，沟通下属未达成目标的原因吗，协助下属达成目标你做些什么工作？

      沉默，长久的沉默。

      别与我说你很重视

      也别说你给钱了

      更别说你很忙

真的，知道了没卵用，行动才是关键

真的，你忙是因为你在用工作的忙碌掩盖你思想的懒惰

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真的，别说你真的很忙，那就只能说你太蠢了，其它我实在找不到什么原因了。

    给大家算个小账，但不定非常准确，譬如一家公司每年赚3600万，每月就是300万，每月花1天与企业高管理沟通如何达成下个月目标，如果不开会，上个月没有完成目标的原因还是会存在，问题没有解决吗，那就是下个月的300万是不确定的，你再想想要不要开会，要不要与你的下属花1-2天研讨如何达成下月的绩效，要做什么改进，因为只有每个人的目标达成，公司目标才有可能达成。

      还有一些负责人，给下属的要求是，做到及格就行了，我真的很无语好吧。

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看下文吧

《论语》：“取乎其上,得乎其中；取乎其中,得乎其下；取乎其下,则无所得矣”.

《孙子兵法》也云:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必败.”

唐太宗《帝范》卷四:“取法于上,仅得为中,取法于中,故为其下.”

宋末元初时期的诗词评论家严羽在其《沧浪诗话》中曰：“学其上,仅得其中；学其中,斯为下矣.”

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不对下属提高的要求，你就是不负责任，你是在耽误别人。

以上几点请认真思考，认真想想！

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罗海荣  2018年8月17日  高铁