-- 兼谈模板式战略研讨会的得与失
我曾经作为外部的咨询顾问和培训师，为不同行业不同体量的客户设计和引导过很多次战略研讨会，渐渐地就形成了一个套路。
参加研讨会的通常是最高管理层，大家聚在一起花上两天的时间，务务虚，探讨一下未来的发展方向。人数从几个人到几十个人不等，我经历过的最多的一次有八十多人之众（人数越多越偏向于战略沟通，即老板心中已有定论，只是借这个场合和形式来广泛沟通一下）。
设计这样一个战略研讨会的套路也很简单。研讨会上一定少不了愿景、使命、价值观这样的模块；SWOT将会是一个核心的算法；根据业务形式的不同，也许还会用到商业模式画布，价值曲线，波士顿矩阵，价值链分析等诸多模型，更详细的战略部署还会用到平衡计分卡框架。
我写这篇文章不是来介绍战略研讨会的流程和工具，而是这些年的实践引发了我的反思：这种模板式的战略研讨会到底有什么作用？
先说说我到目前为止反思的结论：
1，有用。存在即是合理的，而且每次客户满意度都很高，说明这个活动确实满足了客户的某种需求。至于是什么需求，则另当别论。有很多时候，这种需求表现为一种心理需求（我们完成这项任务了，可以歇会了）。
2，它不是如我们想象的那样发挥作用。在很多客户的想象中，这两天的战略研讨会应当是一部奇妙的机器（我们姑且称之为“战略发生器”），这边输入数据，那边战略就生产出来了。而我的亲身经历告诉我，这种想象中的作用几乎从未发生过。相反，如果僵化地照搬这套流程和工具，最后产出的东西一定没什么卵用。
3，虽然没有如期待般的那样制定出真正的战略来，但客户花的银子也没有白费，它切实地起到了培训的作用，很好地培训了客户的结构化思维能力，而结构化思维能力是战略能力的一个必要组成部分。
为什么我会得出这样的结论呢？要理解其中的逻辑，我们先要追根溯源，来探讨一下到底什么是战略。
作为高层管理者，当我们想到战略的时候，我们一定是感觉到了问题，这个问题通常表现为：我们不可能以目前的方式一直走下去，必须要做出改变了，要不就危险了。所以战略本质上是一个解决问题的过程，只不过和常见的问题解决有所不同。
1，常见的问题解决是在既有框架下纠正日常运营中出现的偏差，而战略解决的是顶层设计的问题，是关于框架本身的问题。
2，战略要解决的问题位于系统的最高层级，非常复杂，系统各个要素之间耦合度很高，牵一发动全身。因此战略解决方案一定是系统化的、结构化的解决方案，需要在总体方针的指引下系统各单元的超出常规的协同。
3，战略解决方案最终表现为连贯的行动组合，这些行动之间有强有力的逻辑链条勾连在一起。当然这些行动组合并非一开始就完全设计好的，往往需要走一步看一步。
为了实现这样的预期，战略制定的过程一定包含有以下步骤：看见，抉择，设计，行动。
1，看见
看见意味着深入的调查分析，必须走出办公室，下基层，走访客户，把自己沉浸在业务中，全身心地感受业务的冲击。
2，抉择
通过调查研究，你会发现一大堆问题，你可以列出亟待解决的十大问题，每个都很重要很迫切，但你肯定没有足够的资源来齐头并进，因此你需要取舍，选定一个切入点，集中优势力量，试图形成突破，而暂时忍受其他问题继续发酵所带来的不安与损失。
3，设计
系统化解决方案一定是设计出来的，从来不会有天然显现的两个完备的系统化方案供你去选择。特别是在互联网时代，制定战略一定离不开设计思维。
4，行动
付诸行动，在行动中建立起反馈循环。战略通常给出的是近似目标，只有在行动中目标才会越来越清晰。战略家不是我们想象中的运筹帷幄的形象，战略家要象大禹一样，学会用手和脚来思考。
如果你期待这些事情能够在外来和尚主持的两天研讨会上解决，那恐怕要检视一下自己为什么有这样的期待了。这样的想法本质上是一种回避，回避调查研究的艰辛，回避两难抉择的痛苦，回避设计与验证过程的创造性混乱。
那么战略研讨会有没有价值呢？
有！研讨会的价值就在于它搭建了一个支持“涌现”的平台。
涌现”就是当一堆事物聚集在一起的时候，在更高一个层次上，出现了一个全新的事物和现象。
比如蚂蚁，每一只蚂蚁的智商都不高，但是它们一旦组成了蚂蚁群落，却体现出极高的智能水平，这就是“涌现”。
佛罗伦萨的美第奇家族有资助科学艺术的传统，在她的影响下，众多科学家、雕塑家、诗人、哲学家、画家、建筑家、音乐家齐聚佛罗伦萨，我们耳熟能详的达芬奇、米开朗基罗、提香等伟大的名字，他们背后都有美第奇家族的影子。这些人经常聚会，很多伟大作品的最初创意，都是在这些聚会中涌现出来的，后人把这种多学科碰撞所带来的创新效应，叫做美第奇效应。从某种程度上，你可以说美第奇效应造就了文艺复兴。
战略是关于整体的解决方案，所以战略的产生必然是涌现的结果。
韦尔奇说过，“实现战略的第一步就是找出自身令人惊讶的特质，以获得具有可持续性的竞争优势，换句话说，就是对制胜之道形成深刻而有意义的见解。”
深刻而有意义的见解从来不是逻辑推导出来的，而是涌现的结果，多个脑袋自由激荡所带来的涌现的结果。战略研讨会的价值就在于它设计了一个安全的结构化的平台，来支持”涌现“的发生。
这种涌现的发生需要以下条件：
1，参加者对业务本身有足够的浸润，这说明了调查分析与占有第一手信息的重要性。
2，安全的氛围。揭示问题的人常常是不受欢迎的，消除这种情绪上的干扰，涌现才会发生。
3，结构化引导以加速涌现的发生。比如头脑风暴，就是一种结构化的引导工具。
长时间浸润在业务里的一群人，各自拥有对业务的本质的理解的一块拼图，在外部引导师的结构化提问下，突然涌现出来整体图像，这就是战略研讨会的价值。战略研讨会是一个平台，而非一部机器。
如果经历了战略研讨会后，参与者对我们的业务没有产生更深刻的理解，没有伴随一种发现的喜悦和行动的冲动，那么研讨会的成果一定是肤浅的，徒有形式的。
最近阅读了理查德·鲁梅尔特的《好战略坏战略》这本书，深受启发，于是“涌现”出了这篇小文章。