说起绩效，我们很容易就想到绩效的方法论、流程、工具，KPI、OKR、MBO、360°等如数家珍。但我们似乎很少去思考，绩效有哪些类型，各自有哪些不同，彼此如何联系···来来来，我们来好好聊一聊。
我们先来看下概念。
一、概念的澄清
【战略与组织目标】
不管是显性的还是隐性的，每家公司在不同的发展阶段都会有不同的发展战略。公司的战略主要起到一个纲领性的、长远规划的指导作用。战略的落地通过年度目标来实现，公司的年度目标即组织目标。公司级组织目标确定后，接下来分级到二级组织目标，包括分子公司、BU/BG组织目标等；再往下分解，就会出现三级组织目标，包括部门、处室组织目标等；是否需要再往下分解，具体要看公司的业务和架构设置。
【组织目标与组织绩效】
当组织目标通过定量和定性、结果与行为的衡量指标确定下来，成为组织的业绩承诺书。业绩承诺书作为考察组织价值贡献的重要参考，并以此进行论功行赏。这个时候我们将组织的业绩承诺书称之为组织绩效。
【组织绩效与个人绩效】
组织是一个虚拟的存在，需要组织内的每一位员工把一件件的事情实际执行落地。组织目标需要所有员工共同去执行，组织绩效也需要员工共同去达成。同理，员工完成个人工作的同时在完成个人目标，也在完成个人绩效。同时也是完成组织绩效的一部分。组织绩效指导个人绩效的制定，个人绩效完成质量影响组织绩效的达成。
二、两者的关系
【分解和承接】
组织绩效是虚的，它必须往下分解到个人才能真正意义上的落地。个人绩效作为组织绩效分解的唯一承接方，对组织绩效负责，个人绩效的汇总形成组织绩效的结果，这个时候组织绩效又是实的，作为一个组织整体的业绩结果呈现出来。
【包含于被包含】
组织作为一个整体，相对于个人来说，它的职能是相对完整的，衡量组织整体业绩的绩效指标比较容易找出来。
员工作为个体，承担的职能是有限的，职能越分散，颗粒度越细，越不容易看见绩效全貌，越难确定绩效指标。
所以，为了保障组织绩效的达成，个人绩效总和必须必须包含组织的所有绩效指标，个人绩效的总和必须大于组织绩效总和，才将组织绩效包含在内，才能保障组织绩效完整落地。
三、管理的重点
（1）组织绩效管理的重点
【把握好动车头的方向】
刚我们提到，组织绩效指导个人绩效的制定，组织绩效相当于一个动车头，个人绩效相当于一节节的车厢，动车头把握方向，带动整辆列车前进，一旦动车头的方向偏了，整辆列车都有脱轨的风险。组织绩效目标设计的的合理性非常重要。
【冗余分解，有力支撑】
有时候会出现一种怪现象，员工绩效看着都挺不错，但是整个组织绩效却没有达成，公司收入没有达到预期，市场份额还在持续下降。问题出在哪？问题出在组织绩效没有按正常的姿势分解下去！个人绩效目标总和小于组织绩效总和。什么意思？个人绩效目标不能支撑组织绩效目标的实现。通常情况下，从组织绩效往下分解到个人，必须把握好第一、第二梯队个人绩效的分解衔接，将组织绩效顺利过度到个人绩效，个人绩效目标总和应该留有一定冗余来应对实际执行中的不确定性。
【强调流程制度】
组织绩效管理还有一个很重要的点就是对事不对人。组织绩效管理针对的是由一群员工组成的组织，考察的是一群员工绩效合力形成的结果，通过群体性的员工个体绩效管理，来保障组织绩效结果的达成。这个时候需要通过流程制度来管理，讲流程规则，把控整个绩效的制度，让员工服从组织管理，让员工明白这么做并不是针对个人，而是为了组织绩效更好。
（2）个人绩效管理的重点
【不同层级，侧重点不同】
同一组织绩效中，通常对应三个不同层级的个人绩效。通常分为高管（组织一把手）、中基层管理干部、基层员工，不同层级之间的绩效管理各有侧重点。
高管的个人绩效：作为组织一把手，也即组织绩效的一责任人，组织绩效必须挂在高管个人绩效身上。高管作为组织的舵手，影响的不单是组织现在的业绩还有未来的业绩，除了要考察当期的业绩，还有一个很重要的考察点，就是考察未来的业绩潜力，这些考察点包括高管胜任力的考察、接班人培养、业务创新能力等等。
中基层干部个人绩效：同理，如果是小组/处室的负责人，小组/处室的组织的绩效必须包含在个人绩效当中。中基层干部一样需要被考察持续的岗位胜任能力，考察内容参考高管，要求上要比高管稍低一个层级。
基层员工个人绩效：如果组织绩效目标下沉到基层岗位，如果可以直接分解，则由基层岗位承接，如果组织绩效目标难以直接分解到基层岗位的，在遵循组织绩效目标方向的框架下，参考岗位职责和任职资格制定个人绩效指标。
【岗位多，指标杂】
组织绩效目标往下分解的过程，资源和责任都在分散，员工岗位变多了，不同岗位的考核标准不一样，个人绩效指标差异化增大，比如销售岗位、研发岗位、职能支持岗位，难以用相对统一的标准制定个人绩效指标。如何在制定合理、公平的业绩指标的同时保障组织绩效目标的实现，使得管理的难度加大。
四、其他的异同点
除了管理的侧重点不同之外，组织绩效和个人绩效还有些许差异。
（1）相同的地方
本质是一样的：都是为了达成公司目标，实现公司的战略。
分解与支撑的逻辑是一样的：绩效指标从上而下层层进行分解，从下而上逐级实现上一级绩效目标的达成。
（2）不同的地方
【考评方式】
组织绩效最终评价结果，一般由业绩评价加上述职评价，通过两者设定的权重综合计分作为绩效结果的最终评定分数。
个人绩效的最终评价结果，一般由业绩评价加上级评价，上级评价一般采取两级终评制，员工的上级初评，上级的上级终评。通过权重的设置和调节，综合计分作为绩效结果的最终评定分数。
【结果运用】
不管企业采取强制分布的绩效评价方式与否，组织绩效结果都是作为个人绩效评定的前提，并影响组织奖金池，个人绩效结果的分布比例、晋升比例等。
员工个人绩效仅对自己的发展产生影响（将组织负责人个人绩效作为组织绩效的情况不在此讨论范围），包括个人评优、晋升、奖金、培训、股权等等。
总之，组织绩效与个人绩效，一样又不一样啦。