在前段时间俱乐部发生了几次这样的问题？
第1个是人员不断的流失，自己的观察发现俱乐部的整体框架是有极大的问题的。具体如下。
没有一个很好的晋升体系：
每个人都都怀揣着梦想来到你这个地方，但是只有你一个人在发展，我们却一眼望到了头，如果同样的，那么我愿意怎么样选择这里，而不选择一个更加安逸的老师或者是公务员的工作。
不会分钱：
任正非讲过一句话：分钱问题解决了就解决了公司一大半的问题。确实如此，很多时候都是大家在走的同时，钱没给到位。
职责权不清晰：
每个人都不知道自己该做什么，好像什么事情都跟我都该我去做，什么事情都不该我去做，做着做着就发现一整天过得非常的累，老是在当救火队员。
核心团队不团结：
这也是今天主要探讨的问题之一，力都不往一块使每个人都只顾自己的利益，全把力量分散到各个领域各个区块。认为这些事不是我做的，这是别人做的事情。
我很赞同任正非的观点，共同的价值观是共同发展的基础。有了共同发展的基本认知，才会有组织内部更多的多元化与差异化，使得组织可以让自己变得更加柔性，从而可以驾驭外部的不确定性。
打造高效核心团队的三点建议
因为今天企业的大部分管理者可能还要同时兼做经理人，所以对于这一项修炼我找到了三个建议给大家。
1.要做授权
不做授权，其实你就不知道他们是不是可以解决这三个问题：
（1）方向问题、
（2）价值观的约束问题、
（3）专业背景问题。
所以我建议你还是要做授权，你要通过授权去培养大家在这三个问题上的一致性。
其实很多公司无法打造属于自己的核心团队，很大程度上与企业家不肯授权有关系。
我观察了非常多的企业，觉得最可惜的是，这家企业的老板什么都好，就是建不了核心团队，结果企业发展就陷入停滞。
很多时候，老板认为是组织内的成员不行，然后不惜花费高薪去外部找人，结果空降的经理人来了，但是发挥的效果并不如意。老板认为空降的经理人也不行，还是决定自己承担，其实，真正的原因不是组织成员或者空降经理人不行，而是因为老板自己不做授权或者不会授权。
2.及时有效的沟通
打造核心团队，形成共识，需要持续展开有效的沟通。
从战略发展，到执行选择，再到企业文化的灌输，这一切都需要有效的沟通来展开。
一部分老板做出授权，但是发现，他们又把授权做得太过简单，那就是放手完全不管，既没有对于战略共识的确定，也没有企业价值观的训练，更没有在日常工作中对于不同看法的及时反馈。
如果不能够有效、及时地沟通，成员之间就无法达成共识。
3.要陪同核心团队工作一段时间
这个建议也是非常关键的，你一定要陪同他们工作一段时间。
虽然是要授权给核心团队，但是你作为团队的一个成员，也要参与一段时间。
你要陪同工作一段时间，这个团队才可以建起来。因为管理本身其实就是共同工作的过程。
我个人认为如果你真的要培养一个好团队，估计要用两个三年。
第一个三年，形成共同工作习惯与绩效结果。
你要帮助他们把绩效做出来，用绩效证明的团队才能够真正成为核心团队。
第二个三年，形成共同的目标与目的。
这个时候公司的目标与目的是由核心团队成员共同提出，并把这些目标和目的转化为工作成果。
所以打造团队要有耐心，这是不能太急的事情，你一定要花这个时间来做。
在现实观察中，我发现很多企业的老板总是寄希望于找到一个人来取得打造核心团队的成功。
如果你就想授权给一个人或者借一个空降的人来就能成功，我建议你把这个想法打掉。
我看着一些企业的成长，那些无法打造出核心团队的企业，都是因为不肯花五六年的时间来建核心团队，而是不断花时间去找那个人，其实是找不到的。
核心团队的打造，一定是在企业的运行中形成的，一定不是一个人，而是要和一群人共同来完成。