彼得·德鲁克终生都在为自己“旁观者”的身份自豪。他冷静地与熙熙攘攘的商业世界保持着距离，偶尔发出只言片语，企业的丛林里便会竖起无数只耳朵仔细聆听。
然而有这样一群人，他们是凯雷投资集团的董事、摩根斯坦利的副总裁、麦肯锡的合伙人、普华永道的高级经理，高盛的执行董事……在商业实践者眼中，他们是最权威的旁观者，他们年届30就已年薪百万，他们用熟练的英文说着各种商业词汇，他们大多数在中国大陆以外的地方出生和求学，但他们都不约而同地勇敢地抛弃了旁观者的身份，进入到年轻的中国企业，开始了真正的冒险。
当游离于全球经济体系之外近30年的中国企业，试图重新融入这个多少有点陌生的外部世界时，他们的到来，为闭塞的中国企业带来了一股海外的清风，他们帮助中国新生的互联网企业一路坦途走向国际资本市场，并让中国商业一点点呈现出国际化的面貌。
从企业外部的旁观者到内部的运营者，他们自身经历了怎样的改变？他们身后的企业又发生了哪些变革？《互联网周刊》走访到了六位曾经的“旁观者”，试图呈现一幅由他们自己描绘出的商业图景。
跳进泳池
时间退回到九年前。
1998年8月，刚刚在硅谷待了10年又回到北京的古永锵，顶着富国创投副总裁的头衔，天天在建国门的国际饭店跟各种各样的创业者聊天。就在这个时期，他认识了在隔壁光华产业大厦办公的张朝阳。
一个在美国东岸待了10年，一个在美国西岸待了10年，古永锵和张朝阳这两只“海龟”一见如故。约着喝了几次咖啡之后，古永锵就加入了当时创立仅6个月的搜狐公司。但他没想到自己会一直陪伴这个公司度过7周岁的生日，自己也一路从首席财务官做到首席运营官，直至总裁，成为搜狐的第二号灵魂人物。他更没想到的是，稍后他还会拥有自己的网站——优酷。
这位名叫古永锵的香港人，代表了一股风潮。在随后的9年里，普华永道的曹国伟加入新浪，摩根士丹利的包凡成为亚信的首席战略官，软库的董瑞豹做起了网易的游戏部总监，东方证券投资银行总经理卫哲跳至百安居做财务总监、而后担任阿里巴巴B2B业务总裁，凯雷的甘剑平出任空中网的CFO，高盛的刘炽平×××腾讯担任首席战略投资官、一年后被擢升为总裁……
不久前，财萃顾问有限公司(Finance Elite)对中国40余家上市公司的CFO的背景进行了一项调查，结果发现，其中约有2/3的CFO来自国际投资银行和风险投资领域。
1998年，正是互联网的第一次热潮，任何一家.com公司在美国资本市场都会受到热烈追捧。这一热潮也蔓延到中国，互联网公司在这片大地上层出不穷，搜狐、新浪、网易这日后的三大门户同在这一年诞生，他们有一个共同的目标，那就是登陆美国纳斯达克，成为新的资本神话的缔造者。
然而互联网行业“先投入后产出”的“烧钱”特点决定着这些互联网企业对资金的饥渴，仅仅靠一笔22万美元的风险投资起家的搜狐更是如此。“在那个阶段他(张朝阳)非常需要既有资本运作和融资的背景、同时又对互联网懂行的人，”古永锵对《互联网周刊》回忆道，“我在富国创投做的是媒体投资，正好符合这个要求。”
于是，深受硅谷创业文化熏陶的古永锵进入到这家创业公司，进去后才发现，在这个年轻的团队中，没有任何运营经验的自己“已经算工作经验比较多的了”。
从看客到选手
随着中国企业在海外股市上的前赴后继，国际投资和咨询人才向中国企业的流动开始蔚然成风，这在互联网行业表现得尤为明显。杨景贤曾任全球顶级猎头公司海德思哲高级合伙人，2007年创办了专门提供高级财务人才猎头服务的财萃顾问有限公司。
对国际人才的流动一直颇为关注的杨景贤对本刊记者分析说：“打算在纳斯达克上市的中国公司需要面对境外的投资者，而这对国内公司来说是全新的，他们不知道外面的人需要什么东西，所以他们需要有国际经验的人才来做分析，做上市之前的准备。”
在漫长的上市准备过程中，投行、咨询机构与自己所服务的企业形成的密切关系，也为这些专业人士进入自己所做的项目任职提供了便利的渠道。
2000年，包凡正在摩根士丹利为自己负责的亚信科技1.2亿美元的海外上市项目忙碌着，结果就在上市之前的一两个月，亚信的管理层就力邀包凡×××——“公司需要你这样的人才，赶紧过来，现在过来期权价格还比较便宜”。在亚信纳斯达克IPO后的第二天，包凡加入亚信出任首席战略官。
风投公司则跟自己投资的企业关系更为密切，通常会介入企业的管理，因此风投人士进入企业任职就显得更为平常。1999年，董瑞豹代表投资方软库出任网易公司的独立董事，2003年网易开始涉足游戏业务并小有斩获。当时的CEO孙德棣看到游戏业务的巨大潜力，深感需要有一位专业人士来管理这块业务，当时他找到董瑞豹，而董本来就是一个游戏迷，两人一拍即合，董当年便出任网易游戏部总监。
一年之后，董把游戏业务做到了占据网易总收入的半壁江山，并升任首席运营官。
除了经常跟企业接触，有便利的渠道，越来越多的投资和咨询界人士也对运营产生好奇，希望摆脱企业旁观者的角色。
在接受《互联网周刊》采访时，董瑞豹做了这样一个比喻：“我们老在一个游泳池旁边看别人怎么游泳、教导人家怎样游泳，但自己不跳下去，是永远都不知道这个体验的。”而亲身体验带来的成就感也是在投资领域得不到的，董瑞豹说：“你投的公司成功了或者上市了，也就说明你的眼光好，你亲身参与的东西毕竟有限。可是如果在一家公司里，业绩增长了，跟你的关系是非常密切的。”
这种成就感对很多人都有强烈的吸引力。比如在万国证券、普华永道和东方证券辗转工作7年之久的卫哲就对本刊记者感慨，做投行“感觉总是在替别人做嫁衣”。2000年，卫哲停止做嫁衣，加入百安居，一直做到中国区总裁。6年后，他又转至阿里巴巴担任B2B业务总裁。
成功投资了携程等企业的甘剑平也厌倦了“总在董事会指手划脚”，看到很多创业者激动人心的成功故事，他也摩拳擦掌，期待着“从公司内部了解公司运营”，2005年他出任空中网CFO。
包凡则是抱定创业的决心去亚信的。他觉得“自己不是打工的命，还是做事的命”，但他发现“在投行里面做，对企业管理的各方面尤其在整个创业初期的企业根本不了解”。为了未来创业，包凡意识到必须弥补这个缺陷，而亚信是个绝好的平台，他对《互联网周刊》说：“摩根好像一座80层的楼，我差不多处在20层的位置上；而亚信就是一座20层的楼，我在顶层。虽然都在20层楼上，但视野是完全不一样的。”
压力过大也是投行和咨询人士转行的一个不可忽视的因素。卫哲对记者笑称“这一行也是吃青春饭”，投行和会计师事务所对从业人员的体力等各方面素质的要求很高。曹国伟回忆道：“在普华永道做审计师时，每逢年底审计时，做一个IPO项目，可以三天三夜不睡觉，国际银行、会计师、律师组成一个团队做项目，不断地修改纪录。”尽管年纪轻轻就能拿到百万年薪，但这些分析师也面临着一道天花板，毕竟100个人只有一两个人能做到合伙人，其他人迟早会进入企业。
都是进入企业，但职位不尽相同，这跟他们的背景和进入企业的初衷相关。做战略咨询的人，基于他们的经验和所受的训练，很多公司很愿意找他们做部门经理；而有资本背景的大部分会担任CFO，如古永锵之于搜狐，曹国伟之于新浪，卫哲之于百安居，甘剑平之于空中网。
但也有例外的，当时亚信提供给包凡选择的职位就有CFO，被包凡坚决拒绝，“我去亚信并不是去学经济学，而是想学一下创业模式，希望自己的想法和角色跟公司的战略和日常运作能够结合在一起。如果纯粹干一个跟资本市场相关的事，那时候不一定会选择去。”最终，他选择了首席战略官的职位，主要负责亚信的企业战略、业务发展、企业买卖兼并及战略投资。拥有投资和审计双重背景的董瑞豹也不喜欢做CFO，他“喜欢什么都关心一下”，最后非常开心地从网易的游戏总监做到首席运营官。
旁观者的光环
作为曾经的造雨人(rain maker),投资界人士的×××，首先就解救了这些企业在资金方面的燃眉之急。搜狐从1998年2月启动到8月份遇到古永锵，一共才融到200多万，还不到当时新浪融资额的1/10。古永锵加入后随即展开了两轮较大规模的融资：一次是750万元，一次是3000万元。颇为惊险的是，当时搜狐正为上市全力冲刺，而当古永锵找到最后这笔3000万元的资金时，距离IPO的最后期限只有两个星期。有人评论说，没有他，搜狐2000年7月12日在美国纳斯达克成功挂牌上市的历史就会重写。
能够如此顺利地融资，当然得益于之前的投资经验。古永锵说：“我在创投里面做，会从投资者的角度去看一个企业；换一个角色，我去融资的时候，就很理解董事会和公司的员工们的心态和想法，跟他们有共同语言。”
在中国公司向海外资本市场发起冲刺的紧要关头，这些拥有国际化的教育和工作背景的人更是充当了“急先锋”。由于政策壁垒，新浪一度无法按计划登陆纳斯达克，曹国伟在中美之间来回奔波，负责协调律师、投资银行和美国证管会的工作，并设计出独特的上市方案，最终使新浪的上市一路坦途，之后的十多家中国概念股在美上市几乎都以此方案为范本。
包凡说：“我的工作有一块就是要替亚信做投资和并购，这是我的强项。”上市两年后的2002年初，亚信以总金额4700万美元、62%现金和38%股票的方式，全资收购广州邦讯科技有限公司。包凡不仅是这次收购的主导者，也全程操作了这此收购。亚信公司2002财年实现全年净收入6470万美元，其中并入亚信的邦讯公司的贡献占到了23%。包凡认为更重要的是，收购邦讯确立了亚信在潜力巨大、增长迅速的国内移动BOSS领域的绝对优势，“为亚信现在的业务奠定一个很好的基础”。曹国伟进入新浪后也主导完成了与讯龙、网兴的两次并购，使新浪在无线市场后来居上，获得稳定的利润来源。
宏观的视角也是“旁观者”的一大优势。包凡这样分析从纯企业环境成长起来的人的普遍缺陷：“他们很难从一个产业上看自己，以及未来的机会和威胁。”董瑞豹也有同感：“做投资的人有一个更宏观的位置，看问题会看得更大一点，做运营的人很难达到这样的思维高度。”但同时，董瑞豹也很感谢在安永两年的审计师经历，因为“懂得运营和做生意，很重要的是要把数字搞清楚”。
然而，这些“旁观者”带给企业最有价值的不是上市、并购这些令人眼花缭乱的资本运作，而是一套扎扎实实的系统化、规范化的管理制度。财萃顾问的杨景贤认为，投行和咨询机构的人，对战略分析和财务知识都非常熟悉，并且接触到很多公司的管理方式和管理系统，他们可以把西方先进的系统和规章制度嫁接到自己服务的企业中去。
“空中网是一个比较年轻的公司，不到3年就做上市了，从100人发展到1000人，”面对这样一个急剧发展的组织，管理的系统化成为甘剑平的一项主要任务，由于“以前做投行和顾问，对从市场、销售、财务、绩效、人事管理到资本市场的各个方面都比较清楚”，甘剑平做起来也得心应手。2004年曹国伟兼任新浪联席运营长后，对广告销售部门进行全面重组，引进了系统化的销售管理体系，使新浪2005年的广告销售业绩增长率三年来首次超过主要竞争对手。
两个世界
好的投资银行家都是做项目的高手，但不一定是一位好的创业者和管理者。泳池边上和泳池里面毕竟是两个截然不同的世界。
在咨询公司或者投行里，从业的都是专业人士，他们有着清一色的名校背景、专业化的思维方式，以及从早上9点一直做到晚上12点的工作方式。而在企业里，人员的背景是多元化的，有大学毕业生，有硕士，也有一些是中学毕业之后在这里做了20年的老资格员工，他们有着各种各样的生活方式，在你想号召大家加班的时候，他们也许会说：对不起，我6点钟就要回家了，这是我的生活。
杨景贤认为，企业里的人际关系更为复杂。在国际投行和咨询机构里，虽然也有合伙人，但是人数很多，大家更多的是一种平等的合作的工作方式；而在企业里，关系很明确，CEO是老板，你是帮他打工的，不仅要处理与老板的关系，还要同其他部门经理和负责人打交道。
从小就在国外读书长大的包凡刚去亚信时就闹了一些不愉快，“有一段时间亚信内部的员工包括高管都接受不了我，说我说话很不给人面子”。这些在国外接受教育、又在国际机构工作的人的风格就是直截了当、就事论事，他们跟含蓄的本土中国人交流时难免会发生碰撞，但让包凡庆幸的是，随着他的大力“推广”，这种直截了当的风格也在亚信内部传播开来，大家不再像以前那样“这也好、那也好”了。
不仅仅是环境发生了改变，企业里的工作方式也与投资和咨询机构大相径庭。
无论是在投资机构还是咨询机构，都是一种以项目为主导的文化，你的工作就是一件事情——把这个项目做完。投行的节奏比较快，一般一个项目3到6个月或者一年就做完了。创投的项目周期会长一些，但往往也都是建立团队和游戏规则，做完了就做下一个项目。正如甘剑平所说的：“今天做互联网，明天又做别的行业。”而企业的节奏相对来说会慢一些，但管理者想的问题会比较长远和深入，而且是细水长流，不是短期内就能够看到回报的，甚至是三五年的规划。
而最让这些旁观者震撼的就是企业里无所不在的魔鬼般的细节。他们在投行和咨询公司里可能会接触同一个行业里面的很多公司，能从一个行业的高度看某个企业的发展。但是，这家企业到底是怎么运作的？他们并不清楚。这些专业人士成天把薪酬体制、公司文化、公司战略、产品设计、业务流程、人力资源规划等词汇挂在嘴边，但真正到了一家企业，才发现这些抽象的概念其实是蕴含在日常运营点点滴滴的细节中。
董瑞豹在网易担任独立董事的3年里，对网易的运营情况已有一定的了解。他的目标很明确，投资之后是要去做运营的，再加上在安永做审计师时的训练，因此他在做投资的时候会比其他投资人更加注意细节，但进入网易之后，他自称“发现自己的细致仍然是远远不够的”。
包凡说，你不在企业里面做，这些细节你永远都无法了解。他举了一个例子，“我们以前做并购很简单，觉得这两家公司并购以后，有很多成本可以省，业务上可以互相利用渠道卖更多的产品，能产生很多协同效应。然后就去谈条件、谈价格。”
但到了亚信，包凡才发现了在投资银行家眼里非常理想的并购背后，所隐藏的诸多复杂的东西。“投资银行家完成并购交易的那一天，我们的工作刚刚开始，因为并购完了以后，很多整合工作需要做。被收购的公司和收购的公司怎样融合？薪酬体系跟以前不一样，怎样统一？企业文化怎么融合？到底怎么管这件事，是放养式的管还是全部融合进来管。所谓的一些成本节省，怎样实现？要砍谁的人？砍我的人还是砍他们那边的人？所谓大家可以用同样的渠道卖更多的产品，但被收购的公司是否愿意卖你的产品，你又是否愿意卖他们的产品？”在亚信，包凡真正体会到了以前自己为企业做的咨询模型是多么的理想化和简单化。
所以，这些曾经的专业人士，在企业里需要边学边做。包凡作为亚信最高的管理机构——亚信管理委员会的成员，参与公司的日常运作，但他承认，“很多事情我是不知道怎么做的，都是现学现卖。”
董瑞豹认为成功转型的唯一秘诀就是“不怕吃亏，什么都要学，什么都要学得快”。“比方说你刚进去的时候是管财务的，而一个好的CFO应该可以跟投资人讲公司的战略和方向、管理考核制度、人才战略，公司会怎么样一步一步地做。你说这些跟CFO有没有关系？可以说没关系，也可以说有。如果他没有这个心态，只知道我们这个季度的收入增加了5%，而对业务上的东西不愿意去理解，必然也做不长。”
因此，融资背景可能是大多数投资或咨询人士走进企业的一个理由，但在企业满足融资需求之后，这些人就不能单单仰仗这个背景优势了，而需要向全方位的运营转型。
在第四轮3000万的融资完成之后，古永锵转任搜狐的首席运营官，用他的话说，“产品、技术、销售、市场、企划，什么都碰过了。” 古永锵成功地让搜狐的广告销售从很小的规模翻了20倍，他非常轻松地看待自己从融资到运营的转变，觉得其中有共通之处：“从某个角度来讲，你去融资的时候，是销售一家公司和一家公司的团队；你做广告销售是卖产品跟媒体，还有你达到的广告效果，可能卖的东西不一样，手段跟技巧也不一样，但原理是一样的。”
在中国，像曹国伟这样从CFO做到CEO的还为数不多。杨景贤说，现在中国企业的CEO大多是该企业的创始人，他们大部分具有行业背景，且很多是研发出身。但10年后，现在这批CEO选择不干日常运营、只做董事会主席的时候，会有大量的COO和CFO接任CEO，那时中国的CEO里将会有越来越多的投资和咨询背景的人才。
离开或继续
商海潮起潮落。
这些奋力跳进商海的岸边人，有的过了把瘾就上岸了，有的则游到了海的更深处。
2005年7月出任空中网CFO，2006年即加入启明创投做合伙人，一年之间，甘剑平就走完了从创投到企业再到创投的一个轮回。他认为自己的性格更喜欢接触不同的人和不同的行业，不习惯“献身一个行业”，所以还是选择重回投资领域。但甘剑平认为，空中网的经历让自己第一次跳出资本的视角，体验了创业型企业的真实处境，也让他在重回创投领域后，对企业创业者的心态有了更好的把握。
而从2000年到现在的7年里，卫哲仍然在执著地在不同的地方做着运营，从建材零售巨头百安居到了互联网公司阿里巴巴，卫哲很清楚自己的职业逻辑，他告诉《互联网周刊》：“跳槽就是不断在补自己的短板，在万国证券是补财务的短板，从投行到百安居是补执行力的短板，到了阿里巴巴是补互联网的短板。”他坦言，不排除将来再回去做投资的可能性，但去做老师是他的第一选择。
还有人把先前的投资背景和运营经验结合起来，迈出了自己的创业步伐。
包凡在加入亚信4年之后离开了这个他一手做上市的公司，创办了华兴资本。包凡觉得“亚信对于我来说是一个过渡的平台，长远来说我还是想自己创业。”2004年的时候，包凡觉得该学的东西都已经学到了，再往下不一定能够学习更多的东西，而自己创业的时机也到了，就选择了离开。
至于为什么要重回投资领域，包凡这样解释，“在亚信待的这几年，我看到很多创业型企业，发现一个创业型企业的核心团队，尤其它的发起人很大程度上决定了企业的将来。我要创建一个企业，必须做自己真正有核心竞争力的，说白了，就是自己能够做得最好的事情。做软件企业、做互联网的企业我肯定都做不过来。想了一圈下来，这一辈子都在干跟资本市场相关的事情，还是应该回到资本市场。但是毕竟我在亚信待了四年，对国内的创业型企业有很深的认识，我就想做一个平台，把我自己在资本市场的技能和国内创业企业做一个结合。”
如同当年田溯宁在亚信喊出的“宽带救国”的口号，现在的包凡也怀揣着一个“金融救国”的梦想。在他来看，中国经济是一个四肢发达的巨人，但是它的血液系统、循环系统是很脆弱的。因为大部分资产是通过银行的系统分配的，而银行系统作为一个分配的体制来说，它的效率之低现在已经众所周知。只有把这个系统真正的改造过来，中国才能成为一个真正的经济上的强国。“我们这一类人，尤其是在金融服务领域创业、创新的这些人，干的一件事情就是在慢慢改造整个中国目前很不成功的金融体制。”
包凡憧憬着：“如果福布斯排行榜上前100名里面有一半以上都是我的客户和生意上的伙伴，我会认为我做了一件很成功的事情。”
他承认，如果没有在亚信的四年，投行出来就马上创业，也会走很大的弯路。投行的人直接出来创业成功的不是太多，因为在投行的环境里你不需要成为一位好的管理者，成为一位好的专业人士就够了。他说：“我在亚信想获取的三样东西我基本上都得到了，一是我作为一个在国外生活了那么多年的中国人，我需要一个本土化的过程，亚信给了我一个本土化的过程，让我重新做回中国人；第二，亚信这个平台让我结识了很多朋友；第三，亚信让我真正学习到怎么样在一家创业型企业里面管理、运作。”
以前帮助一个客户在谈一个合并的案子，包凡总会想着买不买，多少钱，但是现在他跟客户分析的时候会这样说，要考虑合并完了以后公司的架构怎么样。他说，如果没有亚信的那段经历，他很难给客户提供这样的建议。
包凡也遗憾地提到“在亚信的时候，有好多想法没有得到实现”。亚信股东之间的关系处理得不太好，股东对管理层不信任，而且股东对管理层的制约很多。在亚信，包凡深刻地体会到管理层和股东之间的关系对企业的重要性。他现在在做一些企业，就非常注重跟管理层的关系。
古永锵花了6年时间在搜狐一路从CFO做到COO，再到总裁，进入运营的最高层。2005年，他离开搜狐，闭关半年之后，创办了视频网站优酷。他辞职的消息引起当时业内人士的大惊和不解。
现在，古永锵带着自己的招牌笑容，对本刊记者解释道：“我在搜狐有几个想法都实现了。从小到大，从创业型公司到上市公司，到赚钱公司和规模性的公司，还有利润的公司，这些都达到了。最后门户领域我们还没有做到第一，我希望有一个机会可以再来一次。而现在，我第一有兴趣；第二有机会；第三还有这个冲劲。”
古永锵非常乐意称自己为创业管理人，“我一直都是在创业环境里面，我最早期是创业投资人，在搜狐的时候是创业经理人。”
硅谷有种人叫连续创业者，他们会一轮一轮地创建新的公司。在如今的中国，也出现了以前硅谷创业的氛围和价值链。第一轮成功上市公司里面，陆续有一些像古永锵这样的中高层管理者出来继续创业，投资并经营新的项目，成为中国比较早期的一代连续创业者。
然而，无论是从投资、咨询到企业，或是从投资、咨询到企业再到投资，还是从投资、咨询到企业再到创业，这条轨迹延伸向何方并不重要，它会随着时间的推移变得百转千回，最重要的是，他们都勇敢地跳进了这个他们并不知道深浅的游泳池。
斯蒂芬·茨威格说过：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”虽然商业只是幸存者的游戏，但他们都为亲身参与了这场残酷的游戏而深感幸运。(感谢本刊记者董晓常、李洋对此文的贡献)
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