项目管理 之技术管理
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工作：
1.项目例会
2.工作量评估
3.任务分配
4.架构设计
5.问题总结
6.case study
管理：
1.知道给团队「正能量」，他全心全意为团队好，想尽一切办法让队员们进步；
2.懂得自我提升，他将自己学到的宝贵知识，分享给队员们，大家一起进步，共同成长；
3.从不独断专制，他懂得和队员们达成共识，建立共赢；
4.会说话，他知道站在对方的立场上来说话，让对方喜欢和他交谈；
5.会做人，心中有原则，也知道随机应变，懂得「圆满」大于「完美」。
6.主管不是公司给的，而是队员们给的。
7.只有队员们认为你称职，你才真的称职。
跨域知识
如果只是一个方向能力强，顶多算技术高手
除了一个/几个方向的专家，对端，站点，服务，数据等多方面均要有所了解
对研发，测试，运维，安全均要有所了解
除了技术，对业务，产品，项目管理均要有所了解
“把问题讲清楚”是一项很重要的能力
懂得把复杂的事物进行抽象，简单化
懂得把抽象的事物进行形象，具体化
懂得把形象的事物落到白板上，画出来
懂得把白板上的事物讲出来
落地能力，沟通能力，执行力
光讲清楚还不够，能落地实现，才是真功夫
同样是技术人，沟通切忌颐指气使，发号施令
别把高大上的名词天天挂在嘴上，落地了什么，才是价值
我们讨论「技术+管理」中的「管理」，可简要概括为：管理项目、管理流程、管理人。
1、管理项目
管理项目包含两部分，项目微管理，以及敏捷开发。
1） 微管理
指的是在互联网下的项目管理方法，将经典的 PMP（Project Management Professional，项目管理专业资格认证）项目管理体系进行裁剪，以适应互联网项目周期短、需求变化快、跨团队协作多等特点。
微管理的本质是将管理变成服务，调动项目成员的主观意识，为共同目标的达成而努力。
如何具体实施微管理？你需要把项目过程分成 4 个阶段，项目登记、项目申请立项、项目执行、项目结项，如下图所示。
我们来分别讲解，实际操作中这 4 大环节是如何运转的。
- 项目登记
指的是项目需求提出人员向 PMO (Project Management Office，项目管理办公室)提出项目申报的过程。PMO 会安排 PM（Project Manager，项目经理）进行项目的管理工作。一般而言，规模大于 500 个人日以上、需要 10 个以上开发团队进行协作的项目，才需要专职的 PM，否则由开发团队比较资深的人员担任即可。
- 项目立项申请
一旦 PMO 给项目分配了 PM，就由 PM 发起立项流程。立项需要提供的信息有：项目背景和简介、项目价值、期望上线时间、项目预算等级（人力资源）、建议的项目管理模式等等。一般由 PMO 负责人、技术部负责人、产品设计负责人进行项目审批，审批通过后项目就被正确确认了，项目的优先级、项目的管理模式也在这个时候确定了。
- 项目执行
项目经理负责项目团队组建、项目计划制定、项目整合管理、项目沟通协调、项目进度控制、项目总体风险管理等工作，由于项目由数十个开发小组共同参与。为了让团队协作更有效率，每个角色都必须指定一名主负责人，比如产品设计主负责人、开发主负责人、测试主负责人，他们的职责是进行横向管理，共同辅助项目经理的工作。
- 项目结项
当项目达成计划中指定的结项标准，项目经理即可发起结项流程。项目经理的结项请求，需要事先征得需求方的同意。同意后，由项目经理发起结项申请，功能指标、性能指标、监控指标等等，在项目上线以后一个月提交，运营指标在项目上线以后一个月至三个月内提供。
2）敏捷开发
包括：Scrum、Kanban、极限编程等等，这里仅介绍被各大互联网公司广泛使用的 Scrum。
Scrum 有固定的迭代周期，如：两周一个 sprint。在一个迭代中 story 按优先级排序，产品、开发、测试构成 Scrum Team，由 Scrum Master 来领导，通常有每日站会、计划会、评审会、验收会、回顾会组成基础的敏捷工作模式。
敏捷强调的是快速交付成品、团队在开发过程中自我完善、拥抱变化，因此备受互联网公司的欢迎，因为互联网行业是一个快速变化的商业环境，需要技术团队以价值驱动、快速反应。
2、管理流程
主要包括：OKR 目标管理、绩效管理。
1） OKR（Objectives and Key Results）
即目标（Objectives，简称 O）与关键成果（Key Results，简称 KRs）的考量方法，或者说：OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
需要注意，OKR 不是一个绩效考核工具，它是衡量员工是否称职的管理方法，它重在提醒员工：当前最重要的任务是什么？OKR 更强调做的事情要有成果，而不是考核结果是否达标。
下图是 OKR 和 KPI 的对比：
2） 绩效管理
绩效管理制度应该考察哪些方面呢？分析阿里、腾讯、华为等公司，他们的绩效考核体系，都是从「价值观」和「KPI」（Key Performance Indicator，关键绩效指标）两个维度进行考核。
「价值观」关注的是过程，员工在工作中体现出来的精神层面的状态，如：合作精神、自我驱动力、主人翁精神、追求卓越等等；「KPI」体现是执行的结果，团队必须无条件的对结果负责，从过程和结果两方面结合起来进行考察，更接近员工对企业的真实贡献。这里只介绍绩效考核的基本概念，不展开论述。
3、管理人
这部分我们探讨三个方面：组织架构、团队激励、下属培养。
1）组织架构
互联网公司以扁平式架构为主，按产品线垂直划分，形成若干个「小组制」，每个小组是最小独立作战单元，有产品方向的决定权，以更快速的试错和迭代改进。如下图所示，团队以结果为导向，共同分享和承担项目的成与败。
2）团队激励
在绩效激励的制度下，多劳多得，少劳少得不劳不得，如华为基本法提到的「以奋斗者为本」，技术团队中崇尚长期艰苦奋斗，劳动本身就是最好的激励。常用的激励的方法有多种：目标激励，奖励激励，培训激励，绩效激励，竞争激励，授权激励，赞美激励，危机激励，负激励等等。
这些方法可以组合起来运用。比如当一个员工表现不尽如人意的时候，我会采用负激励的方式，直接指出他的不足；再用目标激励来激发他的斗志，让他挑战更高目标；与此同时，会给他相应的培训激励，帮助他提升自己的工作技能，达成目标后给他奖励激励。这就形成了一个简单有效的激励闭环。
3）下属培养
这里介绍「基于员工画像的领导力法则」，根据统计学原理，将职场中的员工分成 6 种画像，分析每种画像模型中的特质，采用不同侧重点的领导方式，对员工进行有效管理。
基于员工画像的领导力法则，使你的领导方法更精细、更具科学性，使用得当还能快速提升你的领导力，打造出高效团队。如下图所示：
针对这 6 个类型的员工采取不同的培养方式，下面我们分别说明：
掌握了员工画像的领导力法则，你可以把团队成员进行归类，对照以上法则检查日常领导工作中是否使用了对的方法。
虽然我们把管理高度概括成了「项目、流程和人」，但不要以为管理是很简单的事情，管理学博大精深。比如华为，作为国内顶尖的技术公司，除了重视在技术上的投资，它在管理体系建设上也花费了巨大的人力物力。任正非认为，华为的核心竞争力就是管理，上至企业变革，下至流程制定，都是管理的一部分。
最后，可以通过阅读一些管理学的经典著作来培养自己的管理意识，推荐彼得•德鲁克的著作，如《卓有成效的管理者》、《管理的实践》等等。
除了阅读，还要从实践中总结和体会管理思想，运用「金字塔原理」、「系统性思维」来分析和解决问题，培养自己的产品意识、用户思维，提升对商业的敏感度，帮助企业实现技术与商业的融合，创造更大价值，从而使自己的职业道路越走越宽。