业务中台建设与应用_中小型城市商业银行数字化转型实践(四)业务中台建设思路和路径...

19下半年开始业务中台的建设成为热点，网上各种文章介绍业务中台的建设的经验和教训，有吹捧的，把业务中台视为企业数字化转型的救命稻草，有黑的，通过一些失败的案例，把业务中台建设视为企业数字化转型的毒药。这里就不一一详细说明。本文将结合中小银行的现状介绍银行业务中台的建设思。

对业务中台的理解我比较赞同王建老师的定义，业务中台就是“企业级能力服用平台”。

数字化转型，从银行战略和企业架构上来看，应该是技术与业务的深度融合，从而达到业务价值链的重塑。

这个过程银行必须具备与其战略相适应的技术支撑能力。但是随着开源，云原生等技术的快速发展，技术本身的开放性和技术架构迭代速度的逐步加快，决定了银行数字化转型的方法论不应该也不能建立在技术架构转型上，而应该建立在银行业务架构转型之上。

中小型城市商业银行对面临的业务痛点大致相同，主要有以下几个方面：

1. APP吸引不到流量，产品建设落后。与互联网对标金融产品，用户体验差。
2. 由于电子账户政策和银行扩展服务场景的需求，各银行都存在重复造轮子的现象，手机银行、直销银行、校园银行各类APP五花八门，基本上没有起到差异化服务的定位和引流目标。
3. 金融场景服务输出能力缺失，服务场景多点布局能力为零。以前银行躺着赚钱，大爷当惯了，都是客户求银行。但是现在随着系统建设门槛的降低和全社会数字化进程的推行，各个行业，各服务场景均具体自有系统，比如供应链、电商、企业管理系统等。自有系统和生态需要解决资金融通、账户管理、统一收单、聚合支付、融资等等的问题，主动一点中小型银行只能头疼医头脚疼医脚，被动的就只能放弃。
4. 风控、反欺诈能力非常薄弱，近两年与阿里、腾讯等风控厂商合作后稍有好转，但均是借助外力，内功基本没有，内外部数据分析能力薄弱。
5. 线上营销能力基本为零，营销主要靠线下体系支撑。没有企业级营销平台支撑，全行营销活动各自为政，导致分支机构营销效率地下，跟不要说能做到精准营销。
6. 烟囱式的系统建设，导致业务无法有效协同。业务流程长，用户体验差，客户反复临柜等成为无法彻底根除的顽疾。

总结一下银行在渠道、获客、风控、营销和运营方面都存在很多问题，这些问题造成了中小型城商行客户流失，盈利能力不理想。举个例子，我在某城商行应该算是私银客户，但是从开户后不要说客户经理的电话，就连银行产品营销短信都未接到过。这就是现状！

如何解决这些问题？业务中台的建设成为了银行数据化转型的关键，是银行数字化转型中真正持续为用户赋能，持续增强用户服务能力，改善银行场景服务流程和用户体验的关键。

一、银行业务中台的主要能力建设思路

应对上面所提到的能力缺失业务中台主要的有以下能力：

1、用户

这里的用户除了传统对公、个人、政府以外还包括了银行员工。

• 银行数字化转型并不是通过技术架构的变革把银行彻底打造成由机器组成的“数字化设备银行”。银行的整个营销和运营都需要员工支撑，持续的流程改进、金融创新、客户营销等金融变革最终都是靠银行员工。因此员工特别是客户经理成为业务中台用户支撑的主要对象。主要支撑点在营销生态和流程决策自动化方面。
• 用户的管理范围从原来的银行客户到用户，其实在敏态架构中对于用户的管理重点是以用户旅程为基线的银行金融事件和营销事件管理。
• 用户画像不再是以便签的维度出现，用户画像将以银行产品的方式出现在业务中台，也不仅仅只是用户的统计信息，还包括补充了用户行为分析信息、信用反欺诈信息、用户关系信息等主要是分析型标签属性将成为建设重点。从技术角度也为后续银行联合营销涉及的联邦学习打下基础。

对用户的管理最终还是体现在用户价值管理上，用户价值也将是银行后续跨行业整合架构能力的中心。

2、服务领域化

对于领域来说，银行从来不是标准化的。银行金融产品看似可以按照零售、公司等分成几个标准领域，这个是个误区。也由于前期烟囱式的系统建设导致了不同系统甚至同一系统领域的杂乱无章。

领域驱动设计，在有些银行实施业务中台过程中发现坑很大，根本不知道怎么做，方法论来套实践根据做不了；或者就是做的太细了，陷入了领域的误区；或者开发人员根本沟通，一上来就按照自己理解领域去拆服务，导致最终领域设计落地失败。

在银行领域设计中，不论什么样的场景和流程都是围绕着用户和账户两个领域来建设的。任何场景都要围绕着两个基础领域进行设计。

进行领域驱动设计时要关注一下几个方面：

• 在进行业务场景领域化设计的时候，请一定按照敏捷小队进行，不要只有业务设计领域，开发技术不参与。
• 业务领域没有简单的复制模式，互联网大厂设计的领域套用不到银行业务领域，只能做参考解决
• 领域驱动设计不是一个闭门造车的过程，闭门造车比如三个月分析领域，三个月做领域服务化，这种模式会导致项目失控。领域驱动设计应就某一领域从设计到服务化的过程进行不断迭代优化，充分沟通，业务开发融合进行。

在领域服务化的过程中遇到最大的问题可能就是微服务粒度的问题，这个也是银行业务中台在落地过程中的难点。

微服务服务粒度原则

• 通过业务架构、业务模式和流程分析出业务全景。
• 找到业务全所涵盖的领域和子领域
• 根据不同业务流程，分析出各子领域涉及的业务服务，和限界上下文
• 限界上下文就是微服务的服务粒度。有时没有界限上下文的，则子领域就是微服务的服务粒度

3、产品服务化

业务中台对外暴露的就是服务化的产品，与传统产品的不同是它是以共享服务平台的模式对外提供服务。而原来烟囱式系统建设的时候我们的产品基本上是以系统的方式对外提供服务。

产品服务化的重点是对服务的编排，服务编排可能会分为几个层次。业务中台重点关注的是最上一层的业务场景服务层。

业务场景服务层，需要关注的要点：

• 传统银行金融产品的业务流程是高度复杂和冗长的，这是为了增加客户反馈信息的准确性、减少信息不对称给银行带来的金融风险。这正是业务中台业务流程需要改进的地方。
• 敏态业务应该尽量减少业务流程，让金融回归简单的本质，所以我们要利用数据中台所提供的用户金融决策信息运用到业务流程中。
• 金融决策信息的应用不只是简化业务流程，提高可信度。而且我们还可以围绕着对客户价值主张而非银行价值主张优化产品流程，让客户有跟多的自主决策权，将银行产品帮客户或者说是挑客户的业务流程转化为支持客户做出决定的流程。这才是业务流程优化的关键。业务流程应该向顾问化、智慧化、服务化转变。

4、营销体系化

建设总分支一体的营销体系，以企业级的营销平台为基础。

营销平台的建设分两个部分：

• 以客户旅程为触点的特定事件的实时或准实时智能营销
• 以业务推广和经营为背景的业务营销活动组织、测试和实施及营销活动分析

营销体系需要业务中台主要提供：

• 用户域能力（用户画像、用户旅程等）
• 权益域能力（线上营销活动最终都体现在权益上）
• 交易域能力

关于营销中台（生态）敏态架构中的关键之一，后续会有专题论述。

5、企业级风控反欺诈

这里主要是要建设风险中台，业务中台需要为其提供：

• 用户域能力
• 交易域能力
• 产品域能力

关于风险中台敏态架构中的关键之一，后续会有专题论述。

二、银行业务中台的主要建设路径

1、建设方法

业务中台其实是一个业务名称，对于技术来说就是使用领域驱动设计的方法进行服务化的过程。并且需要根据业务的需求快速迭代上线。

技术架构来说本质上归纳为：微服务框架+Devops

• 自建模式

部分民银银行和城商行自主研发能力比较强，采用自己使用Spring框架或者购买SOFA或TSF后进行自研。这种模式对于中小型城商行来说是地狱模式，并且这些自研的银行要么装注于只服务特定领域客户，要么就是整体能力较强，前期只是尝试。

• 完整能力引入

这种模式比较适合中小型城商行，但是在完整能力引入过程中需要关注几个问题：

1. 业务和技术一定要协同。部分案例在引入过程中银行科技部门不想走出舒适圈不愿配合或者是由于自身实力等问题不愿面对新的架构体系。
2. 不要迷信部分小厂的成熟产品。对于中小银行科技体系来说，习惯了吃快餐和烟囱式建设，只考虑产品拿来就可以用就行了，在选型过程中会被小厂的产品所迷惑。小厂技术架构的特点也是开源，从云平台到微服务到前端到数据库都是使用开源框架，开源框架使用最大的问题填坑。填坑不是说从大厂挖了多少架构师，高手过来就能解决的，一定是要在生成中经过欠锤百炼才能证明其可靠性。银行核心应用选型可千万不能开玩笑。
3. 不要迷信大厂预设的模式，前面章节也描述说领域不可能服用，领域可以借鉴但是一定要根据自身的情况量身定制。

2、建设路径和目标

业务中台的建设路径要围绕银行数字化转型的建设目标来说，一般银行数字化转型的建设目标第一个大阶段是完成对APP端的整合，提升用户体验，优化线上获客能力。中台在这个过程中要建成，技术建设目标如图：

3、组织

对于中小银行而言，最缺乏的是技术管理能力，业务中台的建设，一定要建立一个架构师团队和中台团队。