信息系统项目管理师（2022年） —— 第 5 章 项目范围管理

1、项目范围

项目范围（Scope)是为了达到项目目标9 交付具有某种特质的产品和服务,项目所规定要做的工作。项目范围是项目目标的更具体的表达。范围管理必须清晰地定义项目目标，此定义必须在项目干系人之间达成一致，并且将项目工作范围详细地划分为工作包，以便更好地执行。

2、项目范围管理需要做以下三个方面的工作

（1）明确项目边界，即明确哪些工作是包括在项目范围之内的，哪些工作是不包括在项目范围之内的。
(2）对项目执行工作进行监控，确保所有该做的工作都做了，而且没有多做。 对不包括在项目范围内的额外工作说“不”，杜绝做额外工作。
(3）防止项目范围发生蔓延。 范围蔓延是指未对时间、 成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。

3、产品范围与项目范目

        产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。 显然，产品范围是项目范围的基础。

项目的范围基准（Scope Baseline）是经过批准的项目范围说明书、WBS（工作分解结构）和WBS词典。判断项目范围是否完成， 要以范围基准来衡量。 而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。

产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分， 因此，产品范围变更后，首先收到影响的是项目的范围。

在项目的范围调整之后，才能调整项目的进度表和质量基准等。但是要注意的是，产品范围发生变化，并不意味着项目范围就会跟着变化。

4、项目范围的重要性

        项目的范围一般来自项目投资方或客户的明确的项目目标或具体需求，任何一个项目的建设过程都有其明确的目标，因此在讨论项目范围管理的时候，不可能脱离项目的目标。 项目的目标是项目，包围管理计划编制的一个基本依据。范围管理能够提高对项目成本、进度和资源估算的准确性。

在项目实践中，范围蔓延是项目失败最常见的原因之一，项目往往在启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，从而使项目在进度、戚本和质量上都受到严重影响。

5、项目管理的过程

项目范围管理主要是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS（工作分解结构）、确认范围和控制范围六个过程来实现的。

6、规划范围管理

规划范围管理（Plan Scope Management）是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

规划范围管理过程的输入有项目管理计划、项目章程、事业环境因素和组织过程资产，使用的工具与技术有专家判断和会议，输出有范围管理计划和需求管理计划。

7、范围管理计划

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分·，描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。

8、需求管理计划

需求管理计划（Requirements Management Plan）描述在整个项目生命周期内如何分析、 记录和管理需求。
需求管理计划主要包括以下内容：
( l）如伺规划、 跟踪和汇报各种需求活动。
(2）需求管理需要使用的资源。根据项目的规模及财力，确定应使用何种需求管理工具。例如：需求变更审批表、 需求跟踪矩阵、管理软件、 计算机硬件资源等
(3）培训计划。主要培训专题有应用领域、 需求定义、 需求分析、 需求验证、 需求管理及相关工具、 配置管理等。
(4）项目干系人参与需求管理的策略。在需求管理计划中，应明确列出与需求管理有关的项目干系入清单，以及各干系人介入需求管理活动的时机，以便项目干系人按照计划参与需求管理活动。
(5）判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。当项目的实际工作偏离需求的情况发生时， 变更控制系统应该按照既定的规程判断、分析偏差，并采取相应的纠正措施。
(6）需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。

(7）配置管理活动。在项目生命周期中，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。需求变更十分频繁，为了保证项目的顺利进行和保证产品的质量，需求的变更应该受到严格控制。

9、收集需求

收集需求（Collect Requirement）是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

10、需求的分类

分类包括业务需求、干系人需求、解决方案需求、过渡需求、项目需求和质量需求等。
(l）业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。
(2）干系人需求：是指干系人或干系人群体的需要。
(3）解决方案需求：是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。
(4）过渡需求： 从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力。例如：培训需求。
(5）项目需求： 项目需要满足的行动、 过程或其他条件。
(6）质量需求： 用于确认项目可交忖成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。QFD对质量需求进行了细分， 分为基本需求、 期望需求和意外需求。

11、收集需求

收集需求的工具与技术主要有访谈、 焦点小组、 引导式研讨会、 群体创新技术、 群体决策技术、 问卷调查、 观察、 原型法、 标杆对照、 系统交互图、 文件分析等。

其中，群体创新技术包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念／思维导图、 亲和图和多标准决策分析等。

        头脑风暴（BrainStorming, BS）法又称为智力激励法、 自由思考法或集思广益法，是用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。

        名义小组技术（Nominal Group Technique）通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。

        德尔菲技术（Delphi Technique）是一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术。

        思维导图（Mind Mapping）又称为心智图，是将从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从雨引导出新的创意。

        亲和图，又称为KJ法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总负并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。

群体决策，一般是少数服从多数，或者项目经理一人独裁。

问卷调查，是指通过设计书面问题，向为数众多的受功者快速收集信息。 如果受众众多、 需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并想要使用统计分析法，就适宜采用问卷和／或调查方法。与访谈法相比，问卷调查可以在短时间内，以低廉的代价从大量的回答中收集数据。问卷调查允许回答者匿名填写，大多数干系人可能会提供真实信息；问卷调查的结果比较好整理和统计。 问卷调查最大的不足就是缺乏灵活性。

因此，较好的做法是将访谈和问卷调查结合使用。 具体来说，就是先设计问题，制作成问卷调查表，下发填写完后，进行详细的分组、 整理和分析，以获得基础信息。 然后，再针对分析的结果进行小姐围的干系人访谈， 作为补充。

原型法：原型法是一种根据干系人初步需求，利用产品开发工具，快速地建立一个产品模型展示给干系人，在此基础上与干系人交流， 最终实现干系人需求的产品，快速开发的方法。在经过足够的重复之后，就可以从原细中获得足够完整的需求，并进而进入设计或制造阶段。

12、项目范围

定义范围过程的主要工具与技术有专家判断、产品分析、备选方案生成和引导式研讨会。

1、对于那些以产品为可交忖成果的项目，产品分析（Product Analysis）是一种有效的工具

2、备选方案生成（Alternatives Generation）是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。

12.1 项目范围说明书

项目范围说明书（Project Scope Statement）是对项目范围、 主要可交付成果、 假设条件和制约因素的描述。
项目范围说明书记录了整个范围， 包括项目范围和产品范围， 详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

项目范围说明书是对“项目需要做什么”进行定义。

范围说明书的内容：
(1）产品范围描述
(2）验收标准
(3）可交付成果
( 4) 项目的除外责任
(5）制约因素。
(6）假设条件
 

范围说明书的作用
(1）确定范围。项目范围说明书描述了可交付成果和所要完成的工作。
(2）沟通基础。项目范围说明书表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。
(3）规划和控制依据。 项目范围说明书使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作。
(4）变更基础。 项目范围说明书为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。
(5）规划基础。 在项目范围说明书的基础上，其他计划也将被编制出来，它同时还是滚动式规划的基础。

12.2 创建工作分解结构 WBS

WBS将项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或者工作包。

创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、 更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、 提交所需可交付成果而实施的工作。WBS每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。WBS组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。

需要注意的是， WBS中的 ＂工作” 并不是指工作本身，而是指工作所导致的产品或可交付成果。

12.3 里程碑

在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑（Milestone）。 里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。 里程碑和可交付成果紧密联系在在一起， 但并不是一个事物。 可交付成果可能包括报告、 原型、 成果和最终产品。 而里程碑则关注于是否完成。例如，正式的用户认可文件等。WBS 中的任务，有明确的开始时间和结束时间， 任务的结果可以和预期的结果相比较。

12.4 工作包

工作包（Work Package） 是位于WBS每条分支最底层的可交忖成果或项目工作组成部分。 由于工作包应便于完整地分派给不同的人或组织单元，所以要求明确各工作单元直接的界面。 工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、 努力的目标和承担的责任。建议工作组的大小应该至少需要8小时来完成， 而总完成时间也不应该大于80小时。

12.5 控制账户

控制账户（Control Acoount)的是一种管理控制点。在该控制点上，将范围、预算（资源计划）、
实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。

12.6 规划包

规划包（Planning package）是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。

12.7WBS 词典

在制作FWBS的过程中，要给WBS的每个部分赋予一个账户编码（Code of Accont）标记符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生成一些配套的文件，这些文件需要和WBS 配套使用，称为WBS词典。

WBS 词典包括： 编码、 工作组描述（内容）、 成本预算、 时间安排、 质量标准或要求、 责任人或部门或外部单位（委托项目）、 资源配置情况、 其他属性等

创建WBS过程的工具与技术主要有分解和专家判断。

较常用的WBS表示形式主要有分级的树型结构（组织结构图式）和表格形式（列表式〉。
创建了WBS之后， 还需要检查每个阶段主要的交付成果， 它们将是项目管理和控制的依据。

注意事项：
(1) WBS必须是面向可交付成果的。
(2 ) WBS必须符合项目的范围
(3) WBS的底层应该支持计划和控制
（4）WBS中的元素必须有人负责， 而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。
(5) WBS的指导
(6) WBS应包括项目管理工作
(7) WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与
(8) WBS并非是一成不变的

12.8 WBS的目的和用途主要体现在以下8个方面

(l）明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。
(2）清楚地定义项目的边界，它提供了项目管理人员、项目产品或服务的用户、项
目发起人、项目团队成员等其他项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的
工作。
(3）为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源。
（4〉针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性。
(5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准。
(6）将项目工作和项目的财务帐目联系起来。
(7) 确定工作内容和工作顺序，将每项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。WBS可以使用图形化的方式来查看工作内容，任何人都能够清楚地自辨别项目的阶段、工作单元，并根据实际情况进行调节和控制。
(8）有助于防止需求蔓延。当项目用户或者其他项目干系人试图为项目增加功能时，在WBS增加相应的工作的同时，也就能够很容易地让他们理解，相关成本和进度也须做相应的改变。

12.9 确认范围

确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程， 其主要作用是使验收过程具 有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

12.10 控制范围

控制范围（Control Scope）是监督项目和产品的范围状态、 管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。

总结：项目范围管理的工作过程按顺序排列为： 规划范围管理、 收集需求、 定义范围、 创建工作分解结构、 确认范围， 控制范围。

确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果己圆满完成罗并获得客户或发起人的正式验收。确认范围与质量控制的不同之处在于，确认范围主要关注对可交付成果的验收， 而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。 质量控制通常先于确认范围进行，但二者也可同时进行。

形成项目范围说明书是定义范围过程的目的。