方儒
从台北南行，不到一个小时车程的新竹科学园区，是台湾科技实力的核心。园区内一栋又一栋、披着高大玻璃帷幕的企业总部，个个都大有来头：友达，世界一流的液晶面板供货商；联发科，“山寨机”的催生者、全球第四大芯片设计公司；力晶，国际内存巨头……而核心中的核心，则是台湾积体电路制造股份有限公司 (以下简称为台积电)。新竹是台湾半导体行业的源头，台积电则是这个行业中的龙头。
如果一下子将台积电和其所生产的芯片从这个世界抹去，你手中的苹果手机将立刻死机，联想电脑玩不了网络游戏，尼康数码相机打不开，松下液晶电视也会黑屏。
直上台积电总部顶层，优雅宽阔的办公室里，坐着一位和蔼长者。满头银发、广阔天庭、精明眼神，唇上悠然地衔着烟斗，这是台积电董事长兼CEO张忠谋给我的第一印象。
让竞争对手发抖的人
这位全球华人最具高度的高科技创新人物，1930年生于宁波，祖父为长孙取的名宇，源于曾子之言：“吾日三省乎吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”希望他将来替人做事，要忠心耿耿。年幼时，一家人为避战乱辗转迁徙，南京、广州、重庆、上海、香港，在遍地烽火的年代，张忠谋的童年大部分时间都是在世外桃源般的香港度过。在银行工作的父亲张蔚观，收入丰厚，三口之家生活优裕。
直到1941年底，香港也遭到日本飞机轰炸，香港、九龙相继被占领，一家的生活霎时失色。沦陷后，张蔚观携妻带子前往重庆。那真是个大时代！张忠谋总是如此回忆说，没有经过的人，很难体会到那种惊涛骇浪，颠沛不安。到达重庆后，张忠谋进入南开中学就读。校长张伯苓的风范令张忠谋印象深刻。
1949年，刚过完18岁生日的张忠谋成功申请到美国最负盛名的学府哈佛大学学校，全校1000多位新生，他是唯一的中国人。在哈佛，他发现人外有人，和他同年的同学，有人早已熟读亚当·斯密的《国富论》，有人已把爱因斯坦的相对论看完了，有的人则在研究马克斯理论。所谓见贤思齐，不管课内课外的书，张忠谋都拿来读，希腊罗马史诗、英国文学、美国文学……后来他在德州仪器工作时，常常引用古典文学，在科技界人士中独树一帜。
第二年，他转学到麻省理工学院，专攻机械工程。他用了三年时间一口气读完学士和硕士，当时家中已无力负担他的学费，他开始打工赚钱。
张忠谋至今仍认为，在哈佛大学的那一年是他一生全才教育的起点，也是人生中最美好的一年。所谓的全才教育的养成，除了听课，更重要的是同侪的互相砥砺。哈佛也经常邀请校外的知名人士如议员、州长、国务卿以及一些大企业的负责人来演讲，这些演讲是精英教育的一环，对他一生都受用不尽。
张忠谋很早就立定志向，当一个卓越的领导人。但张忠谋也不是完人。在哈佛，他多次都通不过新生的游泳考试。而在麻省理工，连续考了两次博士班的他，也最终落榜。这无疑是张忠谋最大的挫折，最后他决心到企业界做事。
1950年代，大部分在美国的中国人都以洗衣、餐馆为业，他是极少数进入企业工作的人。
24岁的张忠谋踏入半导体产业，在波士顿附近的一家电器公司Sylva－nia的半导体部门小工程师做起。他工作格外努力，总是自愿值夜班，睡在工厂里。一次偶然的机会让张忠谋得知德州仪器公司正在招聘新员工，他去应聘，顺利成为德州仪器第一个中国员工。德州仪器总部位于达拉斯，当时年营业额不到1亿美元，比Sylvania小很多，但张忠谋认为半导体行业潜力无穷，更与自己兴趣相合。1958年，27岁的张忠谋带着妻子，从人文荟萃的波士顿到达一片荒原的德州。没想到的是，张忠谋在德仪，一待就是长达四分之一个世纪。
张忠谋进入德仪的几次出色表现让这家公司的高层有培养他做研发主管的想法，但是，张忠谋并不是学电子出身，也只有硕士学位。于是，他决定去全美半导体研究最好的斯坦福大学读博士，他硬是凭着自己的能力考了进去，更让周围的人对他另眼相看。
三年后，终于圆了博士梦的张忠谋，重回德州仪器。他回任后的第一个战功，是把一个芯片部门的营业额在一年内提升一倍多。第二年，张忠谋升任集成电路部门总经理。很快，再次升任副总裁。这时，公司的营业额和利润成倍增长，他手下已经掌管3000多名员工。
那还是30多年前，如今在半导体业世界第一的英特尔在硅谷刚刚成立，营业额不过几百万美元，而德州仪器则已雄霸世界第一多年。
41岁时，张忠谋升任资深副总裁，已经是德州仪器内的第三号人物，仅次于董事长和总裁，当时半导体业务占德仪的50%，全世界6万员工，其中一半归张忠谋管。
“让竞争对手发抖的人”，1974年5月的美国电子杂志，这样描述当时才43岁的张忠谋。1970年代末，英特尔在内存市场所向无敌，很多企业抱憾退出，张忠谋坚挺前进。但他性格过于刚烈，不愿予人妥协，也阻碍了他在德州仪器的晋升之路。当年德仪总裁夏柏重视消费性电子产品，不愿加大力度投资半导体，张忠谋在公司内外每个场合都大声疾呼，不管总裁在不在场，也不管听者是否有心。最终，他没有超越天花板。
54岁，他放下前程似锦的美国梦，来到台湾担任“工业研究院”院长。这是一个以政府力量扶植科研的半官方单位，可说是台湾高科技产业的摇篮。除了张忠谋、曾繁城外，联电荣誉董事长曹兴诚、联发科董事长蔡明介、前旺宏董事长胡定华等一票台湾高科技元老，都是工研院出身。
任工研院院长时，张逼着部属，要向美国贝尔实验室看齐。每当工研院人员做出的东西质量不够时，他常说，“这种小锅小灶，如何到国际上竞争呢？”
探讨过张忠谋的管理风格的人，往往得到严厉、冷傲、不近人情的评价。“是不是那个拿着烟斗猛敲桌子骂人的老板？”这是很多工研院旧属的共同回忆。其实从德州仪器开始，张忠谋就以强悍著称。张忠谋深知很多人不喜欢他，但这位强人总是冷静地说：我想到的，不能不做，看到的不能不说。
张忠谋就任工研院长前，美国因长期负债，强迫各国货币升值。不到两年，新台币兑美元汇率已从40元上升到25元。台湾出口竞争力大失，企业纷纷出走，转战大陆、东南亚。台湾政府希望张忠谋能够带领工研院，以科技带动产业升级。时至今日，工研院仍是台湾产业创新的领头羊，这确实达到了当初的愿景。
产业先行者
1987年张忠谋创立台积电时，几乎没有人看好，张甚至很难说服和他一起创业的人。做专业晶圆代工的策略，也只有曾繁城等一两个高管真正信服。
张忠谋曾仔细研究过“筚路蓝缕”这句成语。“筚路”是古代用荆棘做的破车，“蓝缕”则是破衣，“筚路蓝缕”就是指搭破车、穿破衣。这句形容创业艰苦的成语，非常适合用在台积电创立的前五年。
但张忠谋带领一票年轻员工，从平地搭起一砖一瓦，在台湾贫瘠的半导体土壤中，栽起成荫大树。作为全世界第一家专业代工半导体公司，台积电确实撼动了全球的竞争规则。
台湾半导体业曾是一片荒漠，台积电成立前，唯一的联华电子(简称联电)只做简单的消费性产品如电子表和电话的芯片。台积电成立之后，带动旺宏、德鸉、南亚等数百亿大厂的投资，扮演了催化剂角色。
目前台湾拥有263家芯片设计公司，规模、产值仅次于美国，远超过韩国、中国；15家晶圆制造公司，拥有全世界密度最高的12?厂群落，则仅次于韩国；32家封装与37家测试厂，为全球之首。
台积电把台湾的半导体制造业名声推至顶峰。美国第一家芯片设计公司Altera创立时委托全球各大半导体厂制造，但是日本工厂做要12个星期，新加坡要6个星期，唯独在台积电，只要4个星期。
“他确实是一个伟大的产业领导者！”世界第二大芯片设计公司、博通总裁暨CEO麦格瑞格对我赞叹张忠谋的经营高度。中芯创始人、前CEO张汝京，是张忠谋在德州仪器时期的旧部。他也曾对我说：在这二三十年的半导体时代中，张忠谋的地位没有人能企及。
“张忠谋的贡献，实在不用人多言。”美国益华计算机创办人黄炎松说。黄在硅谷待了30多年，益华做的是芯片设计上游的电子设计自动化工具，他对整个产业最深的感慨，就是极缺将才，“一将难求、千兵易得。张忠谋就是那个大将。”
前GE总裁杰克·韦尔奇曾说，领导者的“带宽”要非常大，“带宽”窄，只有特定时候才能成为领导者，但不是一个绝对的领导者。用这个角度来衡量，张忠谋的带宽，确实少有人能及。
比起单纯的技术、产品创新，台积电的成功是经营模式的创新。在台积电之前，半导体产业的运作模式，是由IDM(整合组件制造)厂一手把持，以英特尔、德州仪器来说，它们自己设计芯片后，在自有的晶圆厂生产，并且自己完成芯片测试与封装。但在张忠谋开创的晶圆代工(foundry)模式中，台积电专注负责中段的芯片制造。新创的芯片设计公司不再需要负担动辄高额设厂费用，只要把设计好的芯片交由台积电生产。如今，除了芯片设计公司外，原本的IDM公司们也开始把芯片交给晶圆代工厂来做。
1990年代早期，晶圆代工厂在制程技术上一直追不上欧美IDM巨头，德州仪器、摩托罗拉等都坚持芯片自制。直到1998年，台积电在0.18微米制程上勉强追上，在成本的考虑下，这些IDM大厂开始对台积电另眼相待。
为了抢下IDM大客户订单，台积电拟定了一套“群山计划”：针对五家运用先进制程的IDM大厂，设置专门的技术计划来支持不同需求。2000年起，12?厂成为建厂主流，但一座厂的造价高达25亿-30亿美元，不仅中小型IDM业者负担不起，大型IDM业者要投资也很吃力。“群山计划”与德仪、意法半导体、摩托罗拉顺利磨合，终于赢得IDM业者芳心。目前台积电有75%营收来自IC设计公司，25%来自IDM大厂，已经有将近1000亿台币的营业额，是来自IDM的委外订单。
张忠谋确信，长期来看IDM的订单只会愈来愈多。事实上，IDM公司们已经开始尝试放弃自建晶圆厂，而走所谓“fab-light”(轻晶圆厂模式，即不再继续投资晶圆厂，不足产能交由晶圆代工厂)模式。AMD就是最好的例子，它已经把晶圆厂分割出来，成立GlobalFoundries(GF)。而委外已经成为德仪内部最高指导原则，不再进行比45纳米更先进的高阶制程，未来订单都将转移到晶圆代工业者身上。
张忠谋早在十年前就已预见到了这个趋势，毫无疑问的是，台积电的分工模式也将最终取代IDM传统的一条龙模式。
重掌台积电
2009年6月，张忠谋决定重回台积电 (台湾积体电路制造公司)任CEO，震撼了全球半导体业界。
原任CEO蔡力行，在台积电20年，从厂长做起，是张忠谋一手训练出来的左膀右臂。治军严谨的他，执行力非常强，可说是世界一流的半导体行业CEO。2006年起，张忠谋放心地把棒子交给蔡力行，自己仅任董事长，不再过问日常营运。
但在金融风暴袭击下，台积电在2009年第一季濒临亏损，眼看就要打破近20年来的模范生记录，这让台积电大小股东都非常震惊。蔡力行裁员上百人，他们上街抗议，整个台湾对台积电信任度大幅下降。在台湾，台积电就是高科技的LV，这个名牌代表着“幸福企业”、“世界一流的创新公司”和“大学毕业生最想进的企业”。还有一个关键原因，当时40纳米制程的产品良率当时相当低，客户抱怨连连。
于是，张忠谋亲自换掉了自己的爱将，接班规划也回到原点。
事实上，金融海啸横扫全球，张忠谋并不是第一个重回第一线的企业领导人。在台湾，鸿海集团董事长郭台铭、华硕集团董事长施崇棠、联发科董事长蔡明介都重披战袍，重整团队。另外，联想集团创始人柳传志也重任董事会主席、美国戴尔计算机的戴尔与星巴克的舒尔兹，也都在危机发生后重回第一线。因为没有人比他们更了解行业变化，更清楚景气的波动，更知道自己公司所面对的问题。
张忠谋重掌军旗不到一年，台积电营收、获利重回高点。
2010年第一季，台积电营收达921.9亿台币，税后盈余为336.6亿台币，是台湾1300家上市公司中获利总额最高的。鸿海年营收是台积电的5倍，但利润只有179.89亿，是台积电的54%。而台积电2010年的全年营收突破4000亿台币，成长率超过40%，市值冲上2兆元台币，股价涨幅达30.65%，展望2011年，营收将可突破5000亿台币大关，成长率预估在20%以上。
“他是一位亲力亲为的经营者。”一位台积电高层主管说，张忠谋回归后，公司决策体系更扁平，执行力也更有效率。
张忠谋首先着手解决的是产品良率。这是最迫切的危机。
在张忠谋的严格要求下，台积电营运资深副总经理刘德音，天天都穿上无尘衣，待在晶圆厂中督军。果然，40纳米芯片原本良率低至30%，在短短两个月内，攀上60%的正常水平，客户抱怨声音少了许多。
为了重拾客户与投资人信心，张忠谋在复出后的第一场法人说明会上，还特地让刘德音在晶圆厂中通过视频会议方式，实时回答了十几个问题。“张大帅”的这个新鲜创意果然很有效，台积电股价立刻反弹。
第二个是产能，张忠谋要完全拉大与竞争对手的距离。
张忠谋将2010年的资本支出从48亿美元上调至59亿美元，不仅是破了台积电记录，更是第二大晶圆代工业者联电12-15亿美元的资本支出计划的4倍。2011年资本支出则达78亿美元，足足可以建起42座台北101大楼。唯一可与台积电相比的，是盘踞整个半导体行业前两名的英特尔与三星，它们2010年的资本支出分别是53和60亿美元。
台积电已经拥有9座晶圆厂，加上扩建中的几座12英寸芯片厂，除了可以满足研发需求外，在先进制程上的产能，更是远胜过竞争对手。
第三个是技术，这也是张忠谋自始至终坚持的。
最关键的一步棋，是把已经退休的研发资深副总经理蒋尚义拉回台积电。台积电的先进制程开发在“蒋爸”的带领下，竞争对手已难望其项背。尤其在IDM(整合组件制造)业者纷纷放弃自行开发高阶制程的前提下，将来来自德州仪器、瑞萨等IDM大厂的芯片代工订单，是台积电营收获利的保证。
但台积电现在仍然面临着接班人这个大问题，毕竟张忠谋已经八十岁。在一次董事会上，一位董事直接问张忠谋：如果你突发心脏病，公司怎么办？
除了接班内忧外，张忠谋眼下还有严峻外患，那就是台积电现在两个最强大的对手：三星与 GlobalFoundries(GF)。
AMD为了减亏将研发和制造部门分离，成立GlobalFoundries，而控股的是资金雄厚的阿联酋石油资本。“我们是很有耐心的投资者。”35岁的先进科技投资公司 (AdvancedTechnologyInvestmentCompany，ATIC)CEO阿杰米(IbrahimAjami)，是投资GF的主要操盘人。目前，ATIC从阿布扎比政府拿了100亿美元预算，积极扩充在美国、德国的两座12英寸厂，2013年后产能可达台积电的三分之一。
对手财大气粗，但张忠谋认为，在生产与客户信任两个竞争点上，Glob－alFoundries与台积电还有很大的差距。虽然GF在技术上也很强，但主要针对CPU研发，而晶圆代工技术跟CPU有很大的不同。
台积电内部则更担心三星。三星不只会做手机和液晶电视，在半导体产业则是DRAM与Flash的世界霸主，五六年前开始投入晶圆代工，至今市场占有率已经是全球第四。
2006年，三星在晶圆代工的营收约为7500万美元，2009年则达3.25亿美元，比台积电旗下的另一晶圆代工厂Vanguard的3.82亿美元还要少。虽然脚步不快，但三星本身是IDM巨头，技术上也不弱，威胁性十足。
“三星是每个人的竞争对手。”张忠谋告诫台湾大小科技业者。最近几年，台积电积极申请专利，根据《半导体国际》(SemiconductorInternational)杂志统计，台积电在全球已经有超过1.1万个专利，在这个领域内全球排名第二，而排名第一的，是三星。然而，张忠谋又说：“对我们来说，晶圆代工的竞争是生存问题，但对三星来说不是。”他的语气加重了几分，“所以，我们要必胜才行，但三星不是。”
1987年草创时，就只有台积电一家晶圆代工企业，随着加入的竞争者愈来愈多，张忠谋的回应却很简单：我们是想最好的策略，做最好的执行。一个关键的数字是，台积电目前在晶圆代工产业市场占有率为52%，但是仅它一家公司的利润，已囊括整个产业的90%以上。三星与GF想要扭转这个局面，还需要很大的付出与运气。所谓的运气，指的是台积电自乱阵脚。
台积电相对于三星和GF的关键优势在于先进制程的研发，而在蒋尚义的积极推动下，台积电目前在高阶制程的进展很有追上IDM的希望。
摩尔定律指出，制程越先进，芯片尺寸越小，运算速度越快，耗费能源越少。简单地说，单个芯片尺寸缩减40%-50%，成本与效率将提升2.6倍。
在过去，IDM的制程通常领先晶圆代工一到两个世代。举例来说，当英特尔做45纳米制程时，台积电还停留在90纳米，中间隔着一个65纳米制程。但台积电从45纳米开始，采取超前半步的策略，当英特尔做45纳米时，台积电就做40纳米，英特尔做32纳米，台积电则做28纳米。
现在来看，这样的策略非常成功，台积电在先进制程上，已经赢得众多客户的肯定，以28纳米来说，全球前二十大的IDM与IC设计客户，都跟台积电有合作关系。依此推测，台积电不久将在20纳米制程上领先英特尔的22纳米。
目前，台积电营收是台湾排名第二的联电的3倍，在研发上头投入的资金则是后者的2倍多。蒋尚义2006年退休时，台积电研发部门只有800人，2009年达到1700人，2010年则达到了2500人。以前一座厂的良率做到90%要花一年半到两年，第二座厂盖好后，9个月良率就做到90%以上，第三座厂更快，3-4个月就做到90%。
可以说，在赢家通吃的晶圆代工行业中，已经是一场“台积电”与“非台积电”的战争。晶圆代工已是一个成熟且严苛的产业，能够脱颖而出的王者，是少数中的少数。
新战场？
对于“张大帅”来说，现在一个新的战场出现了，那就是中国大陆的IC设计与晶圆代工市场。21世纪前十年，大陆的半导体产业发展并不顺利。虽然政府从十五计划开始就都将半导体列为重点战略产业，但就晶圆代工业来说，发展还极为缓慢。
张忠谋强调：“在晶圆代工领域，投资的多少，不是主要的取胜条件。”虽然中芯、宏力、华虹的晶圆厂在各省遍地开花，甚至英特尔也在大连建起了晶圆厂，但中国半导体产业依然孱弱。因为除了资金门坎和政府支持，人才、技术门坎以及研发积累在短时间内都是难以跨越的。更重要的是，中国至今没有出现一位改变全球游戏规则的领导者。
在这样的背景下，台积电与中芯国际之间关于知识产权讼案的结果就显得别有意味。在赔偿条件中，台积电获得中芯8%的股权，今后两家公司将如何合作？甚至台积电是否可能合并中芯？再远一步，张忠谋会是引领中国半导体产业走向变革的那个人吗？
对于这样的结果，张忠谋本人对外宣称了“三不”：不参与经营、不进入中芯董事会、不排除出售中芯股份。但他也承认对内地的晶圆代工市场很有兴趣，以往台湾对高科技行业到大陆投资重重设限，让台积电始终无法大展拳脚。比如台积电在上海松江的工厂就因为产能限制，始终没有盈利。而联华电子在苏州的合作工厂和舰科技也只有一座8英寸厂，显得势单力薄。
然而，张忠谋布局内地的脚步似乎并不十分积极。他只是一再强调，中国要成为整个半导体制造的 “重心”，还相当遥远。中央与各地方政府相继出台的土地、税赋政策优惠，这样的老套战略虽然成就了以***为首的代工组装模式，却不太适用于半导体行业。因为土地、税等所占晶圆代工厂的经营成本比例非常低，而一套先进制程设备，就要高达数千万美元。
张忠谋提出的解决之道是，大陆的芯片制造可以利用其他国家和地区的资源。言下之意，晶圆制造早已是一个无国界的行业，大陆不需要大手笔自建晶圆厂，交给台湾做就可以。相对而言，IC设计产业才是大陆应该着重发力的方向所在。
过去十年，大陆的IC设计公司发展虽然快，但资源、人才却相当分散，总共400多家IC设计公司，产值加总起来还比不上台湾联发科一家企业。然而，在张忠谋看来，这些公司完全有机会赶上欧美和台湾的公司。如果中国能够成长出庞大的IC设计产业，纵使不做晶圆代工，也可以享有整个半导体产业的关键影响力。
关于台积电
1
沉默的公司
在台湾，台积电是一家“沉默的公司”。
一群群工作人员安静、井然地忙碌着。他们不擅与媒体打交道，也不擅长自我推销，问及公司成功因素，他们甚至自己都无法表达清楚。这是典型的工程师文化。
在哈佛大学教授的波特的竞争理论中，台积电的优势就是专注一个领域，而且在别人还未进入时，抢先占领制高点。无论经济形势好坏，台积电从未改变专业代工策略。即使在1994、1995年芯片自制市场炙手可热的时候，台积仍然不为所动。
台积电只做代工、不与客户竞争的原则完全符合波特的竞争理论：企业为了长久保持竞争优势，在多元并陈的竞争活动中，必须明确地取舍与选择，以深化策略定位。
相对于竞争对手，台积电如今有三大优势：生产、技术、客户信任。“回任CEO一年多时间，我的目标就是：三个主要的竞争优势，每一年都要增强一点。”张忠谋说。
另外一个关键策略是，台积电希望影响到“客户的客户”。比如台积电为英伟达生产绘图芯片，用于Xbox360，不只要做到让英伟达满意，也要让微软信赖台积电的品质。现在，台积电的目标是做客户的“虚拟晶圆厂”，台积电的工厂就是客户的工厂。客户在自己的办公室使用计算机就可以看到芯片的制造过程，无论是设计方案修改还是产能有变化，台积电都能够以最快的速度做出调整。
2
企业文化
张忠谋被称为台湾公司的企业文化先行者。“一家公司光会赚钱，不能算是成功”他指出，台积电强调永续经营的企业文化，而企业文化的三大支柱是策略、愿景、价值观。
台积电成立以来，策略因时制宜，复杂多变；愿景则因公司规模的不断扩大而一再提升；然而台积电的价值观则从来没有变化过——正直诚信、客户导向、创新、全心全力投入工作。
正直诚信是基础，客户评价跟台积电做生意，就像与正人君子来往；客户导向融入服务观念，让台积电在半导体业卓然出众，为股东带来优厚回报；创新不间断，不论是流程、思考模式还是执行，提倡人人创新；每一个员工全心全力投入工作，则是实现梦想的驱动力。
深入人心的价值观由内发散而外，则形成了笃行企业社会责任的原动力。张忠谋常常谦虚地说，“该谈的，过去都谈过了，台积电该做的，也都一直在做。”
台积电曾与美国一家半导体公司洽谈并购。由于美国的经营成本太高，台积电不打算接手这家公司的员工、土地、厂房，而只想要买进其先进设备。结果，这家半导体公司选择了另一家出价低许多的美国同业，包括晶圆厂的员工、客户、实体资产，全部接收。“我们觉得遗憾，但心里非常佩服。”张忠谋因此也认为，务实照顾员工，远比一窝蜂的表面公益来得重要，企业行公益，不能做太多，要量力而为，企业首要照顾股东权益，绝不能随便慷股东之慨。
3
公司治理
公司治理 (CorporateGovernance)一词起源于美欧，已经有相当历史，但直到最近才广受重视。在张忠谋口中，公司治理强调的是“主权”问题，必须要把公司放在独立且最高的位置，掌握大方向，做好是非判断，而不只是从“管理”(management)的角度来关注日常琐事。所以，凌驾于“公司”之上的所谓“集团”的概念和“公司治理”的基本理念是背道而驰的。
华人企业常常要面对的瓶颈是家族企业讲人治而不重法治的弊病。为此，台积电专门邀请惠普(HP)前CEO卡莉。菲奥莉娜(CarlyFiorina)担任独立董事，与智融集团董事长施振荣、清华大学科技管理学院院长史钦泰、前英国电信董事长彼得·邦菲 (PeterLeahyBonfield)以及麻省理工学院教授莱斯特·瑟罗(LesterThurow)，在台积电新竹总部内的同一张办公桌上开会，再加上美国哈佛大学教授麦可·波特 (MichaelE.Porter)任监事，简直就是一个董事会的“梦之队”，成为科技界热门话题。
从2002年起，台积电9位董事中，即有三位来自外部，如今独立董事的比率更超过半数，是台湾企业仅见。不仅如此，张忠谋为台积电设计的审计与薪酬委员会制度，远比一般证交所制度严谨，让独立董事不只是橡皮图章。
张忠谋对于“职业经理人”也有自己的定义，作为台湾职业经理人的优秀代表，他一贯的理念是：要做得比规定更好。
在台积电的内部，有如下成文的规定：说真话；不夸张、不作秀；对客户不轻易承诺，一旦承诺，必定不计代价，全力以赴；对同业，在合法范围内全力竞争，但绝不恶意中伤，同时也尊重同业的知识产权；对供货商，以客观、清廉、公正的态度进行挑选及合作；在公司内部，绝不容许贪污，不容许派系及小团体产生，不容许搞“公司政治”。
台积电用人的首要条件是品格及才能，而不是“关系”。曾经的台积电员工、华亚科技总经理高启全就认为，台积电的品牌不只在产品上，更在于整个“招牌式”的管理，在于给外界的形象上。因此台积电总是能够用最短的时间，找到最好的人才。
转自：http://blog.chinaunix.net/uid-12567959-id-171994.html