体验经济时代下，“以客户为中心”的企业经营方式是指专注于为客户提供全流程的优质体验，有助于实现提升顾客复购率、品牌忠诚度和促进业务增长等目标。
但值得注意的是，一家以客户为中心的公司不仅指提供良好的产品或服务，还意味着品牌着眼于未来的战略体系。
特别是在数字化转型的大背景下，数字渠道和旅程触点的多样化、海量用户数据愈发分散，传统研究手段逐渐无法满足企业理解用户的需求。
由此，部署一套完善的客户体验管理系统（CEM），就成为贯彻客户为中心的“地基”。
作为客户为中心、管理客户体验的延伸话题，CEM系统一方面是提升企业管理体验的“执行”能力，另一方面还将实现降本、增效。
根据《倍市得客户体验管理100问》中对“企业启用客户体验管理系统的必要性”解释，我们可以看到，CEM可以帮助组织上下以统一视角了解体验现况，为开展品牌、产品、服务升级提供决策依据。
那么，一套完善的CEM系统，具体可以为企业带来什么样的变化呢？
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![]()从与客户的互动来看
变化1：单向输出→双向反馈
过去，互联网普及程度弱，信息透明度也弱，消费者获取品牌或产品信息主要来源于广告和流量平台，品牌创造价值、再让渡给消费者的营销模式成为主流。而随着移动互联网的持续深入渗透，消费者的声音成为企业创新升级的重要来源之一。
无论是品牌的用户策略还是营销策略都已从过去的“单向输出”，转变成品牌与用户共创价值的“双向沟通”路径。CEM作为倾听客户声音的重要工具，价值也更加凸显。
举个例子
品牌现状：
Bebebus是婴童行业一家主打原创设计的品牌。天猫旗舰店创建两个月便销售额破百万，2020年做到了婴童用品多类目的top1。该品牌旗下的一款婴儿恒温睡袋的产品，因解决了宝宝睡觉不老实、爱踢被子的痛点，而颇为畅销。
发现痛点：
除了传统品类上厚薄、材质等共性特征，Bebebus在社交媒体上捕获了宝妈新的“焦虑”——使用传统婴儿睡袋虽然解决了“保暖”的问题，却也存在“保护过度”导致婴儿出汗的问题（但婴儿不会说话、家长往往无法及时发现）。
品牌创新：
基于将睡袋“恒温”可视化的想法，Bebebus针对宝妈群体进行痛点验证、排除“伪需求”，通过对原有品类做细分创新，为睡袋“植入”感温条，最终实现产品升级。创新成效： 产品上市后，取得日销量超300件、月销售额突破300万元、好评率达99%的佳绩。
可见，品牌与用户的双向传递其实就是品牌关注用户感受的过程。由此，倾听用户的声音、搜集分析客户反馈数据，并基于这些数据做出有效判断，成为指引品牌一系列改善行动的依据。
变化2：单一触点→全旅程管理
举个例子
品牌现状：
一家非常出名的连锁私房菜，在某点评上，菜品、服务还是门店装修等评分都很高，吸引很多食客打卡、品尝。唯独上海某分店的评分总是低于其他门店平均水平，通过对菜品、服务等自查后仍然没有任何有价值的发现。
发现痛点：
通过对餐后调研问卷中开放题进行文本分析后发现：“门店附近没有停车场”、“门店很不好找”、“开车到附近找不到停车位”、“点评位置不清晰”成为主要诉求，甚至有食客因为吃饭，车被贴了罚单。
体验提升机会：
虽然最后发现的“症结”并非餐厅服务、菜品质量问题，但作为就餐的重要前提，停车、导航等也成为影响顾客用餐整体体验的一部分。
过去，企业在梳理触点时常“习惯性”地站在业务角度，但一套完整的端到端的客户旅程应更多从客户视角考虑。
以餐厅用餐的客户旅程为例，主要触点包括：
▶ 通过什么渠道获得信息、
▶ 就餐场景是什么，商务宴请还是朋友聚会、或者家庭聚餐
▶ 交通工具是什么，公共交通还是驾车前往
▶ 等位、用餐、付款、餐后评价以及是否再光顾、推荐他人等
随着数字化的发展，客户旅程地图也成为聚合客户体验数据必不可少的工具之一。一张有效的顾客体验旅程图应该是动态、实时的数据图（而不是一成不变）。
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（餐饮行业旅程地图）
它将从全局视角进行体验动态监测，帮助统一管理用户整个生命周期上的各个关键触点，此外还将定义并捕捉客户购买旅程各阶段的体验信号，这既为各触点体验改善提供依据，也为各部门全局审视、高效协同提供便利。
当然，通过对个体不良体验的及时修复挽回、专项产品/服务整改，还将服务于战略级的客户旅程重塑等。
变化3：营销轰炸→千人千面
当一项精心研发的新品上市，站在企业角度当然希望它能令所有人喜欢、满足所有场景下的需求，但这显然是不可能的。
原因在于：每个客户的体验都是独一无二的，他们因个人喜好、经历、消费态度、生活习惯等差异而呈现差异化特点。因而也需要企业看到每个客户的不同并据此提供更精细化的运营（或创新升级）。
举个例子
我们依然以婴童产品为例，当两位宝妈在企业CRM系统中有如下几个标签：A：女性、30岁、淘宝、上海、消费金额3000元B：女性、26岁、门店、张家口市、消费金额1000元那么宝妈A一定比宝妈B消费能力更强吗？当企业不断为上海妈妈推送高端线的母婴用品，客户却在第一次购物之后60天内也没有再次复购。当为张家口市的妈妈推送低端母婴用品时，也没有带来复购。
这是为什么呢？
宝妈A可能需要还房贷、车贷，支付高额的学费，而宝妈B虽然身在三四线城市，但自有住房，并且有双方父母同时扶持，可见，宝妈A可供自由支配的金额也许比不上宝妈B。
而当这两位顾客的体验数据沉淀到CEM系统中时，我们将看到除了人口属性以及交易行为以外的调研体验数据以及偏好信息等标签。
例如通过购物后的调研问卷，我们发现宝妈A对优惠券和价格更加敏感，宝妈B却对产品质量与品牌更加关注。
消费持续升级的趋势将不同人的个性需求推到空前重要的位置，每个消费者身上都有不同标签，它们将基于各种互联网行为留下“蛛丝马迹”，或主动或被动收集。当企业通过CEM系统持续收集并沉淀用户标签，一个完整的客户画像将被还原并被不断刻画地更丰满。
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个性化的画像标签也为后续支持千人千面的问卷调研提供可能，借助CEM系统能力，将帮助企业不断智能沉淀联系人、强化客户连接，形成精准投放&精细分析的良性循环。
![]()从企业内部变革来看
变化4：信息管理→数据智能
基于倍市得的诸多实践，我们发现企业基于各种报表看到的运营数据往往以“结果呈现”居多，对于改变和优化动作十分有限。
企业常面临两个问题：首先是怎么把体验数据收回来，其次是收集后如何整理和利用。
而CEM系统将为实时洞察、提前预判提供可能。因此，实现O Data与X Data相结合正在成为企业实现完整的客户体验管理、提升商业表现的主流方向。
变化5：部门壁垒→全公司协同
举个例子
体验现状：
有过化妆品购买经历的消费者常有“踩坑”“拔草”的感受，这背后其实一定程度上暴露的是产品研发部门和营销部门间的信息脱节问题。通常，一个新品上市往往经历这样一个过程：研发部门研发新品—市场部制定推广计划—广告公司做定位+视觉—营销团队负责推广。随着市场上新品研发与上市不断密集，同类品牌之间产品功效雷同或相近时有发生（或者说差异化不明显），而营销部门因更接近消费者因而需求更新周期更短，在制定营销计划时，为了与竞品形成差异化竞争优势，“拍脑袋”和“放大功效”成了不得不做的被动举措。也就导致了消费者的预期落差，也就有了“踩坑”“拔草”等不佳体验。
可见，企业并非不知道消费者“要什么”，只是不同部门间因信息不对称，往往只注意到自己领域内的“可见范围”。
根据美国首席营销官（CMO）委员会的数据显示：只有14%的营销人员表示以客户为中心是他们公司的标志。
很显然，“以客户为中心”有时候、对于有些企业而言只是一句被挂在墙上的口号，并没有真正落到实操中去。
这其中有一个重要的原因是客户体验管理没有真正与业务目标相融合、没有与企业的商业价值相打通。
而为了实现“互融互通”，制定明确可衡量的指标首当其冲。而CEM系统，将为原本散落在各个部门间的体验数据汇集提供载体，从而为后续可度量、可分析、可管理提供支撑。
![]()写在最后
一系列实践经验告诉我们，企业做好客户体验管理不仅是一个企业内部多部门协作的过程，同时也是多软件服务商共同努力的结果，没有哪家企业可以独立完成企业的体验管理升级。
此次华为828 B2B企业节把更多的软件服务商聚合在一起，我们相信，在华为云的技术底座以及云商店的政策支持下，倍市得CEM将与与更多的伙伴达成合作，帮助合作伙伴从产品、业务、战略等多层次、多方位提升价值。