央企施工企业数字化转型秘诀“一把手负责制”

为什么央企施工企业数字化转型是一把手工程？为什么讲“一把手工程”？对“一把手”有什么要求？一把手在央企施工企业数字化转型中到底起着什么样的作用？一把手该如何带领企业数字化转型走向成功？

央企施工企业作为国民经济的重要支柱，代表着中国企业参与全球市场竞争的主导力量。在数字化变革时代，国有企业数字化转型是大势所趋。国资委在发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》明确提出，“国有企业数字化转型实行一把手负责制”。企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署，领导班子中明确专人分管。

为什么央企施工企业数字化转型必须是一把手工程？
1、企业数智化转型首先就是要对用户负责，只有企业一把手，能够对公司的全局负责，从企业创立的初衷，使命，愿景，只有一把手最清楚，也只有一把手可以把这个意识，灌输给整个企业的团队去执行。通过数字世界来交付用户价值，创造更好的用户体验。毫无疑问，数字化转型要成功，要推进，必须是“一把手工程”。

2、数字化转型是系统性、全局性组织变革，必须一把手亲自引领。
数字化的转型是一场深刻的、复杂的系统性变革，只有一把手能够站在全局的视角，从更高的角度、发展的眼光看待企业发展，引领组织变革，构建企业新的愿景、新的文化、新的组织架构、新的人才体系、新的管理制度，这些组织方面的变革只有一把手下定决心来推动，才有可能成功。

因此，一把手要引领、要以身作则、甚至亲力亲为，亲自领导组织变革，才能克服巨大的组织惰性，让数字化真正落地。而任何一个业务部门负责人或IT部门都很难牵动全局性的变革，无法承担这一重任。这也是数字化和信息化的很大的区别。

3、数字化转型需要大手笔投入，必须要有一把手资源上的支持。
数字化转型的周期长、见效慢，成效具有高度不确定性，同时需要投入大量资金，IT系统的升级可能要花费数千万甚至亿级资金投入。这时候必须要靠一把手拍板决策，敢于牺牲短期利益，站在公司层面，调动一切资源，大胆的、持续的为数字化转型配置资源，包括资金、人才、设备等，只有一把手有这个决断力。

4、数字化转型触及到多方利益，需要一把手强力推动。
数字化转型是全面而系统的变革，变革的本质是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的责权利重大改变。从高层领导者到基层员工都涉及其中：数字化工具的应用需要改变员工固有的工作习惯；会给员工带来不适应性，会产生巨大的变革阻力。

业务重构让不同部门之间产生利益冲突；数据集成需要各部门贡献数据、打通部门壁垒；高薪聘请数字化人才可能会威胁到老员工的地位……这些必然会触动多方的利益。如果没有企业一把手的强力推动、决策支持、通过机制创新平衡利益、协调矛盾，这些复杂的利益关系是难以协调的，往往会导致数字化转型的失败。

既然央企施工企业的数字化转型是一把手工程，那么一把手需要什么样的领导力来推动转型成功？一把手需要具备哪些特质、能力呢？
在数字化转型中对企业一把手来说，数字化领导力是数字化转型对领导者提出的新的要求，一把手必须是对数字化转型有非常深刻的了解。不仅需要有前瞻性思维、对数字化足够重视并主动学习，同时还要有决心、有耐心、有勇气、有魄力。引领企业树立数字化愿景，定战略、调组织、引人才、塑文化。

1、前瞻思维：数字技术敏锐性、战略洞察力。
一把手的首要职责就是洞察趋势和先机。对数字化技术在业务中的应用有好奇心和敏锐嗅觉，保持对数字技术的敏锐性以及感知外界趋势的战略洞察力；具备数字化应用的感知能力、学习能力、运用能力和创新思维；通过洞察力识别企业数字化转型面临的机遇、挑战，判断出转型的时机和方向，结合行业和企业的特点，找准自身的定位，然后去发起变革、引领变革。

2、主动学习：提高数字化认知，学习数字化技术。
数字化转型最根本是人的改变，而这必须从一把手开始。从一把手的认知改变开始，要改变心智模式，主动学习，不断提升自己格局。然后才能推动高管乃至整个组织的员工学习、改变认知，促使企业成为学习型组织。

3、坚定不移：保持坚定的战略决心和耐心，承担重任和风险。
在企业数字化转型中会出现新旧文化冲突、新旧势力利益冲突、组织架构调整的阵痛、短期内难以见效甚至失败等一系列难以预见的后果，需要一把手敢于承担责任，对风险有很强的容忍度，在遇到挫折和瓶颈时，保持强大的战略决心和耐心，有坚韧不拔的抗压能力，数字化转型才能向前推动。

4、建立愿景：指明数字化转型方向，带动高管团队和全体员工全力投入。
清晰的使命、愿景、价值观是领导力的源头，一把手自身需要想明白未来5-10年要成为一家什么样的公司，为企业制定大的方向，并使数字化愿景与业务战略一致。只有建立清晰的数字化愿景，一把手才能感召和凝聚其他高管、员工，推动内部对转型达成共识，并引领组织按照既定的路线图和节奏前行。一把手应高度重视、亲自研究，领导班子中明确专人分管，激发创新活力，提升全员数字素养和技能。

5、推动变革：调架构、育人才、塑文化。
央企施工企业数字化转型还体现在调整组织架构、培养数字人才和引领数字化文化的建设方面。一是组织的数字化，二是重构原有组织架构。构建以客户为中心的敏捷型组织，使组织更加扁平化、柔性化、平台化和生态化。

一把手应牵头建立专门的数字化转型委员会（或工作专班），作为数字化转型的顶层组织，进行统筹规划、跨部门、跨企业协调和统一部署。推动数字化转型与体制机制优化、业务模式变革有机结合，推进流程变革，促进组织变革和业务转型。

为了打造数字化人才培养体系，一把手还要具备数字化人才甄别、培养能力。在数字化人才极度紧缺的情况下，一把手必须在引进和培育数字化人才中发挥关键作用，并投入精力亲自培养员工，建设企业自身的数字化人才培养体系。

数字化转型还需要文化变革、塑造数字化文化。在数字化转型中，一把手作为数字化文化的第一推动力，采取自上而下的强压式改革，激发创新活力，提升全员数字素养和技能。

央企施工企业数字化转型其实是“人”的转型，最成功的一定是人的转型最彻底的。一把手是企业转型、变革的“船长”和“舵手”。通过学习新技术，大量引进新人。从上到下做组织的变化，用人的变化来做数字化转型。“一把手”在数字转型中起的作用，简单来说，就是从学习开始，从人的转变开始，从架构调整、文化来做全方位的组织变革。