研发质量管理---（1）质量管理总结

目录
第一章 质量管理知识

•质量管理体系

•技能知识

•业务知识

第二章 质量管理技能

•过程改进

•质量策划

•过程跟踪和控制

•度量及数据分析

•问题风险识别与管控

•成本控制与效率提升
第三章 心得体会

本人毕业后干了两年的开发，后来一直从事质量管理、敏捷教练工作，到现在将近十年了。最近心血来潮，对这几年的质量工作做个简单的梳理，主要是QA方面的，这是个不受人待见的岗位，能坚持这么多年自己都觉得不容易。

主要从三方面思考吧，首先是质量管理知识，然后是质量管理技能，最后是一些心得体会。

第一章 质量管理知识

第一节 质量管理体系

–ISO9001:2015：最常见的质量管理标准，适用各行业。

–ISO20000:2011：IT服务管理（ITSM）标准，它从ITIL发展而来，含13个管理流程。跟ITIL的区别：ITIL是最佳实践的集合，ISO20000是一种国际标准。

–TL9000：电信行业质量管理体系的要求和测量标准，含TL9000要求手册5.5、TL9000测量手册5.0。以ISO9001标准TL9000认证为基本要求，增加电信行业的专业要求和电信产品的测量指标。

–ISO27001:2013：信息安全管理标准，一般政府、银行、证券、网络公司才要求

–GJB国军标：国家军用标准，军工企业涉及，元器件的标准。

–可靠性认证：可靠性不算一个质量管理体系，但是跟质量密切相关的概念。目的是发现产品在设计、材料和工艺等方面的各种缺陷，经分析和改进，使产品可靠性逐步得到增长，最终达到预定的可靠性水平。最常见的有3C认证。

–六西格玛：最早由摩托罗拉提出的基于数据度量分析的管理策略，原理是检测到多少缺陷，就可以找出如何系统地减少缺陷。6 σ标准是出错率不超百万分之3.4，在制造业中较常用。分为绿带、黑带、黑带大师。

–IPD/HPPD：集成产品开发， IBM最先将IPD付诸实践。核心思想是在开发过程设置检查点，通过阶段性评审，基于市场需求和竞争分析来决定项目继续、暂停、终止还是改变方向。分六个阶段，四个决策，六个TR点。

–CMMI-dev-V1.3：软件能力成熟度模型集成，1994年由美国国防部与卡内基-梅隆大学共同制定的（当时叫CMM），衡量软件开发过程成熟度的模型，含五个级别，共22个过程域。

–敏捷：是针对传统的瀑布开发模式的弊端而产生的一种开发模式。2001年敏捷宣言及原则发布、敏捷联盟成立。主流方法Scrum、XP、FDD等

–PMP：虽然是项目管理的证书，但一般管质量的都要熟悉项目管理。通过考PMP可以将项目管理知识系统的学习一遍，还是有收获的。

第二节 质量管理工具

–Minitab：最初作为六西格玛实施的辅助工具，现在各种质量统计分析都会用到，可统计分析各种复杂图表

–思维导图：Xmind\FreeMind\MindMind

–TFS：Team Foundation Server，微软的生命周期管理工具，集成源代码管理、数据收集、报告和项目跟踪，较适合敏捷项目管理

–旧QC七大工具（还有新QA七大工具的说法，但使用较少）

•因果图\鱼骨图\石川图：找原因

•层别法：按层分类，分别统计分析

•检查表：调查记录数据用以分析

•柏拉图\排列图：找出重要的少数，二八原则

•直方图：了解数据分布

•控制图：找异常点

•散点图：找出两者的关系

–其他常用图表

•亲和图\FMEA\PDCA

第三节 技术知识-研发和运维相关知识

•掌握完整产品生命周期知识：需求、设计、编码、测试、发布等研发过程涉及的相关技术

•运维知识，如：部署更新、开局、运维度量指标

•产品周边相关知识领域，如：电信项目要了解通信协议知识，音视频通讯项目要了解网络基础知识，银行项目要了解金融相关知识

•熟悉相关岗位及相应工具的使用，如：项目管理、配置管理、测试、EPG

•含硬件的项目还需熟悉硬件开发相关知识，如：结构、工艺、元器件、物料选型、原理图\PCB、逻辑、微码、可靠性测试、生产、物流等知识

第四节 业务知识-产品形态、业务模式或运营模式

•对自己所跟进项目的特点非常熟悉，如：产品形态、业务模式、常用功能、面向用户、产品演进、面临的挑战、关联项目

•能够和产品经理、项目经理有效沟通和讨论产品形态、业务模式或运营模式

•能将自己了解的产品知识跟他人讲解清楚

•还要了解上线后常见的问题，了解这些问题对应的处理责任人

•QA的瓶颈往往是在业务知识上，因为不同行业的业务知识差别较大，去到一个新的行业就要了解这个行业的知识，挑战还是比较大的。

第二章 质量管理技能

第一节过程改进-过程制定、改进及推广

• 有能力根据经验制定某个过程的流程规范、工作指引、审核检查单，能固化日常工作流程、最佳实践，形成标准流程

• 对公司现有的流程规范非常熟悉，能对项目成员提供培训，传播公司质量管理文化，能随时回答项目成员对流程的疑问

• 能够针对不同项目的特点，设计适合本项目的质量管理流程，并不断改进和完善

• 在项目团队内部建立质量意识，促使团队成员主动改进产品质量，形成质量内建文化

• 随时记录各种途径收集到的过程改进意见，不断优化流程

  
  

• 第二节质量策划-目标、策略、计划

• 质量目标

  • 质量目标是项目的交付标准，未达目标一般意味着产品还存在重大缺陷，不允许提交给客户

  • 规划阶段，需与项目经理一起制定项目质量目标，并让项目成员了解项目达到什么标准，才能放行。

• 质量策略

  • 为达到质量目标，需针对每一项质量目标制定对应的质量策略，否则空有目标也很难达成，或者到了放行阶段又不得不放行

  • 比如质量目标“BUG关闭率>=85%”，相应的策略可以是：1、各项BUG信息需完整正确的录入；2、所有BUG都有明确的责任人；3、当前负责人处理后需及时指派BUG，测试及时完成验证；4、QA每周收集BUG关闭数据，出现异常的及时与项目负责人沟通；……

• 质量保证计划

  • 质量保证计划是QA执行质量保证活动的纲领，内容一般包含：角色职责、过程审核计划、工作产品审核计划、审核频度、审核方法、沟通计划、记录和保存

  • 质量保证计划需与项目开发计划相对应，并跟随项目的开发过程不断更新，项目发生变更，质量保证计划也需相应调整

• 质量保证计划是逐步细化的过程，项目每进入一个阶段要跟项目团队明确本阶段的质量活动。

  
  

• 第三节过程跟踪和控制-跟踪和控制

• QA根据质量保证计划，参与各项活动，并对活动过程进行跟踪，控制项目全流程符合公司规范，同时还要将项目的真实情况客观的展示给干系人。

• 发现问题后，能及时提出改进意见，并与责任人一起制定改进措施，跟踪措施的落地，保证项目健康运行。

  • 发现问题后，如何让责任人接受你的观点，是最考验QA能力的

  • 发现未后还要确保问题得到闭环处理

• QA执行过程跟踪和控制最重要的产出物：审核报告、质量报告、质量回溯报告。

  • 按照QA审核检查单，对项目全过程、重要交付物、关键活动都可以进行审核，并输出客观的审核报告。审核报告必须能体现做的好的，需要改进的。

  • 定期发布质量保证报告，将本周期内项目的质量状况反映出来，重点报告项目的问题和风险，提醒项目注意改进。

  • 重大问题要组织项目进行质量回溯（复盘），输出回溯报告。

• 常用审核方法

  • 直接参与\访谈\旁观\内审\外审\供应商审核

  • 直接参与是比较好的办法，比如参与需求设计评审、代码会议评审等活动，虽然不一定能提出建设性的问题，但至少你能知道各评委提了哪些问题，确保这些问题是否得到记录、跟踪、解决

• 当你对某个活动一窍不通的时候，可以要求对方给你讲解，讲的通就行了

  
  

• 第四节度量及数据分析-度量方法及数据分析的意义

• 度量也是质量保证的一项重要活动，由于软件开发是看不见摸不着的，要想客观反应开发过程的真实情况，必须采集度量数据。

• 度量必须是一面镜子，真实反映项目客观情况，数据一旦造假就失去意义，所以度量指标尽量不用于考核。

• 度量一般是简单易行的，要考虑度量成本，如果需要花费太大的工作量，那是得不偿失。

• 数据获取后，还需进行分析，发现数据异常后，需引导项目深入分析原因，并采取纠正措施。常用的数据分析方法，请阅前面的质量管理工具章节。

• 在CMMI四级标准中，要求组织建立完善的度量体系，可以利用度量对软件过程和产品做出推断和控制。

  
  

• 第五节问题风险识别与管控-识别并管控

• 风险说白了就是影响质量目标达成的因素。QA需把规避项目的风险/问题放在质量管理的重要位置，逐步积累风险管控经验。

• 包括风险识别、风险分析、风险控制和风险跟踪。

  • 风险识别可以对照风险/问题库（清单），从需求、技术、成本和进度等方面依次判断项目是否可能存在类似的问题。平时需要收集整理常见风险，补充到风险/问题库。

  • 风险分析主要是对风险进行量化，确定风险的影响、优先级、概率，确定一个最终的风险系数。

  • 风险系数超过一定阈值的，就要对风险进行控制，是避免、减弱、转移、还是承担？都要制定相应的控制措施。

  • 最后要定期跟踪这些控制措施是否有效执行

• 风险/问题管理最终是要项目负责人执行的，要引导项目主动识别问题风险，建立质量内控文化才是根本办法。

  
  

• 第六节成本控制与效率提升-控制成本，提升效率

• 做了一系列的质量活动，是否都值得？质量投入是否能大于产出？需要引入质量成本的概念。

  • 质量成本指在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求，而发生的所有成本。

• 质量成本包含一致性成本和非一致性成本。

  • 一致性成本包括预防成本（如同行评审）和评估成本（如测试、QA审核）；

  • 非一致性成本又称为失败成本，又分为内部失败成本（项目主动发现问题并弥补发生的成本，如改BUG）和外部失败成本（已给客户造成损失，如返工）。

  • 质量成本=预防成本+评估成本+内部失败成本+外部失败成本

• 不管是一致性成本还是非一致性成本，都是要降低的。

  • 我们执行质量保证活动的时候要考虑到成本因素。

  • QA不管做什么都是产生质量成本的，要让自己的活动有价值，就要尽量提升效率，减少非一致性成本。

几点心得体会

• 质量管理核心思想是预防，预计可能出问题时要主动与团队沟通，不要等问题出现了才介入。当然如果团队不配合，先让其受点教训再介入也是个办法。

• 提出问题要有理有据，自己要先理解我们的流程为什么要这么要求，要想别人接受我们提出的问题，先要说服我们自己。流程没有规定的不能强制要求执行，当然也不能放之不管，可在遵守质量管理基本原则的基础上提出建议，或者事后再给出答复。

• 有原则性，当观点与团队不一致时，要在遵守基本原则的基础上争取对方的妥协，不能项目说怎样就跟着怎样。也不能死守成规，可在取得相同效果的情况下，简化流程，这就需要掌握好“度”。

• 主动了解各方面的知识，要想别人接受我们，先要让自身变的比对方强。不需要精通各项知识，但要有基本的了解，比如不懂编码，但可以了解代码静态检查、代码走查等方面的知识。

• QA与QC的区别：QA是要把控全流程的，通过保证开发过程的规范性来规避质量问题，重在预防；QC是工作产品出来后进行测试，当然现在TDD、ATDD也强调测试提前，但归根结底还是在末端做控制。

• QA是CMMI的产物，现在CMMI越来越不受待见，主流是往敏捷方面转型，所以QA也要适应潮流，尽量掌握敏捷教练的技能。

• QA是服务型的角色，当你给对方提出问题，要项目怎么怎么做时，谁的心里都会不舒服，自然有排斥心里。且由于QA所提问题基本是流程规范强制要求执行的，所以两者经常产生冲突，这是很正常的，我们受点委屈也是正常的。

• 敏捷教练虽然也是服务型的，但他提的意见更多属于建议，不会强制要求项目要怎么做，更能被项目所接受，所以QA应多学学教练的技巧，弱化警察、法官的角色