PMP 考点 第十二章 项目采购管理
PMP 第十二章 项目采购管理
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章节
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序号
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知识点
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考点级别
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备注
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第十二章 项目采购管理
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12.1
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采购活动的职责和典型步骤、供方选择分析、采购管理计划、采购策略
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3
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12.2
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合同类型、采购文件、招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、自制与外购决策
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5
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12.3
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卖方建议书、投标人会议、协议、索赔管理
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2
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12.4
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采购关闭、采购合同收尾和项目行政收尾
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3
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项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)。
被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。
与采购过程相关的重大法律义务和惩罚，通常超出大多数其他的项目管理过程。
虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应该对采购过程有足够了解，以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。
通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。
考点12.1：
采购活动的职责和典型步骤：
应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。
项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。
采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。
采购人员的职责也应记录在采购管理计划中。
典型的采购步骤包括：
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准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)；
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准备高层级的成本估算，制定预算；
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发布招标广告；
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确定合格卖方的短名单；
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准备并发布招标文件；
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由卖方准备并提交建议书；
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对建议书开展技术（包括质量）评估；
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对建议书开展成本评估；
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准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
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结束谈判，买方和卖方签署合同。
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。
在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。
在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。
供方选择分析：
在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。
由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。
常用的选择方法包括：
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选择方法
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适用情况 |
方法详细描述
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最低成本
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适用于标准化或常规采购的情况
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有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得
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仅凭资质
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适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况
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买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人
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基于质量或技术方案得分
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适用于先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量的情况
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邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方
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基于质量和成本
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项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素
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成本也是用于选择卖方的一个考虑因素
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独有来源
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适用于没有竞争，仅在有适当理由时才可采用此方法，而且应将其视为特殊情况
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买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判
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固定预算
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有成本限制，卖方会在建议书中调整工作的范围和质量，以适应该预算的情况
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固定预算法要求在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。
买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在该预算内完成相关任务。此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况
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采购管理计划：
包含要在采购过程中开展的各种活动。需要记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。
如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。
采购管理计划可包括以下内容：
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如何协调采购与项目的其他工作；
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开展重要采购活动的时间表；
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用于管理合同的采购测量指标；
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与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
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可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
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司法管辖权和付款货币；
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是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
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风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
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拟使用的预审合格的卖方（如果有）。
根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
采购策略：
一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。
采购策略中需要规定以下内容：
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交付方法
对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。
专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
工业或商业施工项目的交付方法包括（但不限于）：交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)，及其他。
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合同支付类型
合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。
包括（但不限于）以下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。
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采购阶段。
采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括：
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采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；
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用于监督的采购绩效指标和里程碑；
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从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；
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用于追踪采购进展的监督和评估计划；
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向后续阶段转移知识的过程。
考点12.2：
合同类型：
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合同类型
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合同说明
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适用范围
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总价合同
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此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价
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已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用（对项目范围很明确）
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固定总价
(FFP)
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FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）
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总价加激励费用
(FPIF)
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为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。
FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
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总价加经济价格调整
(FPEPA)
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适用于两种情况：
是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
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成本补偿合同
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此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润
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工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况
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成本加固定费用 (CPFF)
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为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变
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成本加激励费用 (CPIF)
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为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照 80/20 的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分
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成本加奖励费用 (CPAF)
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为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉
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工料合同 (T&M)
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工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同
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在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持（对项目范围完全不明确）
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在项目实践中，单次采购合并使用两种或更多合同类型的情况也并不罕见。
对甲方风险大小来排列，由低到高可以分为：
固定总价<总价加激励<成本加激励<成本加固定费用。
采购文件：
是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。
采购文档可包括：
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招标文件
招标文件包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。
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采购工作说明书
采购工作说明书 (SOW) 向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。
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独立成本估算
独立成本估算可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。
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供方选择标准
此类标准描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。
为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。
招标文件：
定义：
用于向潜在卖方征求建议书。
如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语；
如果其他考虑因素（如技术能力或技术方法）至关重要，则通常使用建议书之类的术语。
具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。
取决于所需的货物或服务，招标文件可以在不同条件下使用不同的文件形式：
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招标文件
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使用条件
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信息邀请书 (RFI)
（ Request For Information ）
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项目需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息的情况
随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书
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报价邀请书 (RFQ)
（ Request For Quoting ）
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项目需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息的情况
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建议邀请书 (RFP)
（ Request For Proposal ）
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项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。
是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则
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投标邀请书（IFB）
（ Invitation For Bid ）
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向预期供货商发出的邀请书。
邀请其对要供应的货物/服务递交标书/报价/建议书
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买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。
采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。
采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议。
采购工作说明书（SOW）：
采购编制工作说明书（SOW），是依据项目范围基准，对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。
工作说明书的内容包括：
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规格
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所需数量
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质量水平
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绩效数据
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履约期间
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工作地点
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其他要求
采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务等。
在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。
对于服务采购，可能会用“工作大纲 (TOR)”这个术语。
与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括以下内容：
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承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；
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承包商必须达到的适用标准；
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需要提交批准的数据；
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由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）；
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关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。
供方选择标准：
在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。
供方选择标准可包括（但不限于）：
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能力和潜能；
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产品成本和生命周期成本；
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交付日期；
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技术专长和方法；
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具体的相关经验；
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用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
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关键员工的资质、可用性和胜任力；
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公司的财务稳定性；
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管理经验；
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知识转移计划，包括培训计划。
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本地内容（国际项目）。
针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明卖方满足采购组织需求的程度。
这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。
自制与外购决策：
自制是项目团队（或者组织）内部进行开发，需要制定相关的计划。
外购是选择采购或外包其他团队，需要通过采购合同来进行过程管理。
自制和外购的选择通常根据需求量进行成本的衡量，总成本一般随着需求量的变化而发生变化。
通过计算能够算出自制和外购成本相同时的需求量。
需求量较少时选择自制方案；反之选择外购方案。
卖方建议书：
卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。
如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。
评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。
投标人会议：
投标人会议又称承包商会议、供应商会议或投标前会议，是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，
其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
协议：
协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单。
合同是对双方都有约束力的协议。
它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。
合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。
协议文本的主要内容会有所不同，可包括（但不限于）：
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采购工作说明书或主要的可交付成果；
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进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
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绩效报告；
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定价和支付条款；
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检查、质量和验收标准；
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担保和后续产品支持；
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激励和惩罚；
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保险和履约保函；
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下属分包商批准；
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一般条款和条件；
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变更请求处理；
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终止条款和替代争议解决方法。
索赔管理：
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。
此类有争议的变更称为索赔。
如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。
在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。
如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
采购关闭：
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。
一般而言，这些要求包括以下流程：
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确认全部工作和可交付成果均已验收、通知
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处理未决索赔
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处理未决争议
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采购审计
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更新记录以反映最后的结果
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组织过程资产更新
项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。
采购合同收尾和项目行政收尾：
| 类型 |
联系
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区别
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采购合同收尾
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需要进行产品核实
需要总结经验教训
需要对相关的资料进行整理和归档
需要更新组织过程资产
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项目行政收尾
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