项目管理之成本控制

Harold Kerzner. 项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第12版）. [M]电子工业出版社，2018.05.

目录

1 管理成本和控制系统

2 挣值衡量系统

3 控制

4 成本账目代码

5 成本监督和控制的主要要素

6 管理储备金

7 成本基准

8 习题计算

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1 管理成本和控制系统

• 管理成本和控制系统：（MCCS，Management Cost and Control System）：包括规划循环过程（规划和控制）和运营循环过程（成本和控制），能够帮助项目的状态与需要达成的目标保持一致，目的是建立能够用于项目集日常管理和控制的规则、程序和技术。其主要分为五个阶段：
  • 规划
  • 工作授权和发布
  • 成本数据整理和报告
  • 成本核算
  • 客户和管理报告

2 挣值衡量系统

• 挣值衡量系统（Earned Value Management System，EVMS）：一种基于挣值法的，能够准确描述项目状况，确定趋势，识别问题，改进过程的系统。
• 挣值：一种管理技术，包括资源规划、进度计划和技术质量要求。
• 挣值衡量：以挣值法为主要工具的系统程序，用于整合成本、进度计划、技术绩效管理及风险管理。
• 挣值管理系统输出的项目报告：
  • 绩效报告：项目进展信息，BCWS、BCWP、ACWP，以及材料采购信息、交付信息及使用信息；
  • 状态报告：项目所处状态，CV、SV计算；
  • 预测报告：项目何时结束，EAC、ETC、SPI、CPI等预测；
  • 例外报告：项目存在问题，指出例外情况、问题或超出阈值的情况，包括偏差、现金流、分配的资源等。尽可能简短，从而可以迅速制订应对计划。

3 控制

• 对时间、人力、成本、实际支出、进度、绩效的监控。对偏差进行分析，及时纠正成本、绩效和时间。
• 成本超支的常见原因：
  • 未能理解客户需求
  • 不现实地评估内在能力
  • 低估时间要求
  • 工作分解结构不准确
  • 合同协议自相矛盾
  • 未经管理层同意接受客户的需求
  • 客户沟通渠道和数据内容存在问题
  • 设计评审会议存在问题

4 成本账目代码

• 成本账目代码：按照事业部、部门、小组等进行划分为不同的成本中心，工作命令定义了每个成本账目的号码。
• 成本账目：包含了几个工作包，是工作分解结构和组织分解结构的交点，在这个交点上，可以分派工作的职能责任，也可以将实际的直接人工、材料和其他的直接成本与管理控制为目的的实际工作进行比较。
• 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作更详细定义。
• 组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，OBS）：描述负责每个项目活动的具体组织单元，它将工作包与相关部门或单位分层次、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。
• 工作包：具体的持续时间较短、内容较少的工作或完成必要工作所需的材料项。包括如工作包名称、组织、任务描述、进度计划、预算等信息，WBS包括了一个个的工作包。
• 成本中心：成本中心包括工作编码、需要的工时和具体的运营期。
• 工作命令：发布用于授权某个成本中心开始计量某个具体成本报告元素需要的时间。
• 工作授权表：描述工作包，为工作包制定了编码，解释了成本中心，成本中心对该工作包负责。

5 成本监督和控制的主要要素

• 偏差计算：偏差是指进度、技术性能或成本与计划之间的偏离量。

  • BCWS：计划工作预算成本（Budgeted Cost for Work Scheduled），也称为PV（计划成本），Plan Value

  • BCWP：已完成工作预算成本（Budgeted Cost for Work Performed），也称为EV（实际完成进度），也称为“挣值”，Earn Value

  • ACWP：已完成工作实际成本（Actual Cost for Work Performed），也称为AC（实际投入成本），Actual Value

  • CV：成本偏差（Cost Variance），衡量效率。，，成本超支，重点应放在正在生产的产品生产率生（如消耗率）。，成本节约。成本偏差%：。单位可以是小时、天或星期或货币单位。

  • SV：进度偏差（Schedule Variance），衡量进度。，，进度落后，重点应放在提高正在进行的工作的速度上。，进度超前。进度偏差%：。，进度落后，但不意味着关键路径上的进度落后。单位可以是小时、天或星期或货币单位。 

  • 在正常状态下，BCWP、BCWS、ACWP三条线应该是靠得紧密，平稳上升。

• 绩效指标：指出工作完成的效率。作为比率，相对CV和SV，不会披露公司的敏感数据。常应用于趋势分析，提供一个早期预警，使得项目经理能够及时采取纠正措施。

  • CPI：成本绩效指标（Cost Performance Index），，，成本超支。，成本节约。

  • SPI：进度绩效指标（Schedule Performance Index），，，进度落后。，进度超前，也可能是工作包没有在关键路径上。

• 项目集团队分析：

  • BAC：完工预算（Budget at Completion）。完工比例：，资金支出比例：。

  • EAC：完工估算（Estimate at Completion），

  • ETC：完工尚需估算（Estimate to Completion），

  • VAC：完工偏差（Variance at Completion）， 

  • TCPI：待完成绩效指标（To-Complete Performance Index），完工预计还需要花的钱除以(预算 -  实际花了的钱)，

6 管理储备金

• 作用：用于应对项目范围内的所有不能预见的风险，但不是应对项目范围的变更。
• 管理储备金是项目预算的一部分，而应急资金是来源于外部资金。
• 直至项目收尾阶段仍未使用的管理储备金：
  • 固定总价合同：执行组织多余的利润
  • 成本补偿合同：退还给客户

7 成本基准

• 完工预算（BAC）：所有BCWS总和
• 成本基准：时间阶段预算（如分配预算） + 未分配预算，即完工预算
• 合同成本：成本基准 + 管理储备金
• 合同定价：合同成本 + 利润

8 习题计算

1、项目计划工期6年，预算总成本400万元，在项目实施过程中，在第三年末已完成工作量的实际成本为240万元，已完成工作量的预算成本为220万元，计划工作量的预算成本为200万元，求：CV、SV、CPI、SPI。

ACWP = 240万元，BCWP = 220万元，BCWS = 200万元

CV = BCWP - ACWP = 220 - 240 = -20

SV = BCWP - BCWS = 220 - 200 = 20

CPI = BCWP / ACWP = 220 / 240 = 0.917

SPI = BCWP / BCWS = 220 / 200 = 1.1

2、某土方工程总挖方量为4000立方米，预算单价为45元/立方米，工程总费用为180000元，计划10天完成，每天400立方米。开工后第七天早晨上班前测量，数据显示：已完成挖方2000立方米，支付款累计达120000元。求：CV、SV、CPI、SPI。并给出简单评价。

BCWS = 6天 * 400立方米/天 * 45元/立方米 = 108000元，ACWP = 120000元，BCWP = 2000立方米 * 45元/立方米 = 90000元

CV = BCWP - ACWP = 90000 - 120000 = -30000

SV = BCWP - BCWS = 90000 - 108000 = -18000

CPI = BCWP / ACWP = 90000 / 120000 = 0.75

SPI = BCWP / BCWS = 90000 / 108000 = 0.83

工程成本超支，进度落后，按照该标准给费用的话，总成本将会是240000元。

3、项目的总计划价值为150000美元，还有55%的工作未完成，截至目前为止的实际资金花费为90000美元，那么项目的待完成绩效指标是多少？

ACWP = 90000美元，BCWP = 150000 * (1 - 55%) =  67500美元，BAC = 150000美元

TCPI = (BAC - BCWP) / (BAC - ACWP) = (150000 - 67500) / (150000 - 90000) = 82500 / 60000 = 1.375