两化融合基本概念

一、两化融合的背景

两化融合是指工业化和信息化深度交融，集中精神开展研发、设计、销售、管理等高附加值产业链环节，完成产业高端环节的集聚和产业的快速增长。 

中国在此方向的纲领是“中国制造2025”，我们要从制造大国向制造强国转型，纲领中强调要“以两化融合为主线，以智能制造为主攻方向”。

十六大提出:“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”;

十七大提出:“大力推进信息化与工业化融合”;

十八大提出:“促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”;

十九大提出:“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”。

所以，中国的“两化融合”是指：以信息化带开工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路;应用信息技术作支撑，改造提升传统动能，培育新动能，追求可持续开展形式。

二、什么是两化融合管理体系

信息化和工业化融合（以下简称两化融合）管理体系是一套企业可参照执行的数字化转型方法体系，是一套保障企业战略、业务、技术、管理等统筹推进的体系框架，是一套促进贯标咨询、解决方案、评定等服务市场生态良性运转的引导体系，也是我国首个覆盖两化融合全局、全要素、全过程的管理体系标准。

作为企业构筑信息时代核心竞争能力的体系方法，自2013年开始大范围普及推广和深入应用以来，两化融合管理体系不断丰富完善，已经形成一系列普适易用、相互配套的标准体系，成为国家和地方省市推进信息技术和实体经济深度融合的重要抓手，其评定结果被作为评判企业综合发展潜力的重要依据。

在初步提出以能力为主线的理念框架，解决企业共识形成和机制建立问题，支持企业合理、规范、有效地推进融合的基础上，两化融合管理体系升级版形成了以价值效益为导向、数据为驱动、新型能力建设为主线系统推进数字化转型的体系架构和方法机制，构建完善基于两化融合管理体系的数字化转型实施方法论，依据数字化转型的先进性和成熟度，分级分类开展以新型能力建设为主线的分级贯标和分级评定，研制系列方法工具，提供从发现问题到解决问题的数字化转型全程服务，支持企业围绕数字化转型有效开展创新活动，稳定获取转型价值。其主要特征为聚焦转型、突出能力、分级分类、全程服务。

三、国家为什么倡导两化融合管理体系？

经济形势发生变化，存量状态进入零和博弈，国内生产成本提高劳动生产率和发达国家有差距。国家为了提高企业效率，直接倡导工业化和数字化充分融合，提高企业效率。（您也知道，我国整体的工业生产水平还处于2.0模式，国家为了提高企业生产水平和自身硬实力，实现企业向3.0、4.0跨越的发展，鼓励倡导工业化和数字化充分融合，提高企业效率，所以拿出来专项资金奖励达到一定生产水平的企业。

四、目前我国企业在两化融合进程中目前普遍存在以下四个问题

1、配备化根底单薄:设备自动化、信息化均匀程度低，设计、工艺、制造、管理等学问经历沉淀缺乏，现代研发、消费、管理的配备化还未完成。

2、流程管理缺位:流程管理的理念文化缺失，流程动态信息难以采集，流程的固化都较难完成，更勿论标准化和优化重组。

3、企业管理与信息化两张皮:重技术、轻管理。旧管理体制、思想形式难以支撑信息化务实推进和效果发挥。

4、两化融合环境下的企业关键才能缺乏，主要表现为管理根底单薄，两化融合总体处于单项掩盖向集成提升过渡阶段，难以从企业可持续开展的全局层面，依照战略和竞争优势的需求快速构成信息化环境下的新型才能。

在信息技术不时开展的环境下，企业盘绕其战略目的，将信息化作为企业的内生开展要素夯实工业化根底，推进数据、技术、业务流程、组织构造的互动创新和持续优化，充沛发掘资源配置潜力，不时打造信息化环境下的新型才能，构成可持续竞争优势，完成创新开展、智能开展和绿色开展的过程。

该管理体系适用于一切企业，不分范畴、不分行业、不分范围，是企业系统地树立、施行、坚持和改良两化融合过程管理机制的通用办法，掩盖企业全局。其关注焦点是获取与战略匹配的可持续竞争优势，它能精确定位企业对信息化环境下新型才能的需求，进一步提出两化融合施行目的，有效标准和控制两化融合施行过程，并跟踪评价施行过程能否构成了预期的新型才能、以及新型才能能否契合可持续竞争优势的获取请求，最终协助企业在其开展战略框架下完成两化融合的闭环控制和良性循环。

五、两化融合管理体系和其他体系有什么相似和区别？

相似：都是管理体系、都遵循PDCA循环管理思想
区别：其他管理体系侧重某一方面的提高，比如质量（产品质量）知识产权（研发创新）能源管理体系（能耗监控） 而两化融合则是通过新型能力打造实现企业的战略落地，可以涉及到企业各个方面比方说研发、质量、生产运营、销售、采购等可以说有信息化的地方就有两化融合。

六、两化融合标准有哪些？

国家标准

 团体标准

七、企业进行两化融合管理体系贯标的等级和需要满足的条件

A规范级、AA场景级、AAA领域级、AAAA平台级、AAAAA生态级别，但是目前就开放了前三个等级的审核。 

A级别企业条件

至少包含采购、销售、仓库、财务(或者生产)功能，也就是说 3000万左右销售收入50人左右，主要需要有信息化系统（可放宽800W以上，25人以上）

AA级别企业条件

支持主营的业务系统ERP+MES（生产任务以及作业指导书下达到工位且完成后数据自动收集） IT系统在必要的主营业务关键部位部署OT网络（工业环境和设备，包括机械臂、传感器、仪器仪表、监控系统、控制系统等等

AAA级别企业条件

组织(企业)级数字化+传感网 （ PLM+ERP+MES+WMS）行业龙头 销售10亿。

八、企业如何进行两化融合管理体系贯标？

企业开展两化融合管理体系分级贯标，需经过诊断调研和差距分析，分级建立企业个性化的两化融合推进机制，并打造相应等级的新型能力。必要时，企业可聘请贯标咨询服务机构协助完成贯标过程。

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企业可申请分级评定，通过第三方评定机构的文件审核、现场审核等分级评定服务后，获得两化融合管理体系评定证书。

贯标时间大约8个月，调研编写1-2个月 试运行3个月，现场审核以及提交资料1个月，对照GB/T 23001和T/AIITRE 10003要求分级分类开展贯标的重点环节

• 贯标启动：

1. 必要时聘请贯标咨询服务机构
2. 召开贯标工作启动会
3. 制定贯标工作实施方案
4. 标准宣贯/解读/实施培训

• 现状调研及差距分析：

1. 企业现状调研
2. 诊断对标（参照T/AIITRE 10001）开展数字化转型诊断、新型能力诊断
3. 差距分析（对照GB/T23001分析两化融合管理体系差距，对照T/AIITRE 10003分析对应等级能力建设差距）

• 文件体系策划及发布

1. 组建企业两化融合组织体系
2. 确定两化融合方针
3. 体系文件策划
4. 体系文件编写与发布

• 新型能力（体系）策划

1.识别和确定新型能力(体系)(基于T/AIITRE 20001，参考新型能力主要视角和新型能力分解视角，明确拟打造新型能力类别等级需求，以及各新型能力的范围和边界)

2.确定新型能力的价值效益目标(参考T/AIITRE 10002)

• 新型能力实施与运行

1. 制定并发布试运行方案
2. 系统性解决方案实施
3. 治理体系建设完善
4. 匹配规范与协调优化

• 评测和改进

1. 诊断对标、监视与测量、考核
2. 内部审核、管理评审
3. 评价和优化调整体系文件
4. 纠正与预防措施

• 分级评定

1. 确定申请能力类型
2. 确定申请评定等级
3. 选择具有相应等级服务能力的评定机构
4. 分级分类进行评定申请
5. 接受分级评估审核服务
6. 开展问题整改

• 体系保持和持续改进

1. 获证后按规定使用分级评定结果
2. 获证后的体系保持和持续改进
3. 打造与不同能力或更高能力等级对应的两化融合管理平台

九、证书形式

 

 

十、两化融合管理体系贯标的价值点：

(1)转型晋级：传统企业在往常的市场上面临着史无前例的应战，停止两化融合贯标是转型晋级，完成可持续开展的关键途径。

(2)实力认证：企业两化贯标相似于企业质量管理体系贯标，既是企业两化融合程度的直接表现，又是企业综合实力的一项认证，对企业品牌影响力的传播极具价值。

(3)竞争优势：以新型才能的培育作为两化融合工作的动身点和着力点，将技术进步、组织革新、流程优化以及数据剖析应用等转化为企业的新型才能，进步竞争力。

(4)躲避风险：经过顶层设计，躲避企业信息化建立常见问题微风险，护航企业良性开展。

(5)提升管理：经过咨询诊断及制度优化，提升企业信息化管理程度，以信息化工具标准企业开展。

(6)取得政府的奖励等。

经初步测算，通过评定企业的运营成本平均降低8.3%，经营利润平均提高10.5%。企业按照两化融合管理体系要求，通过建立和持续改进过程管控机制、系统性解决方案和治理体系，实现新型能力的不断跃升。