公司年底想推行KPI考核?出现这三个现象注定失败

2022年即将过完展望2023年,许多企业都陆续开始了企业年终考核,作为企业管理者你是否有曾经遇到以下问题,根据YOOV人事管理的经验总结若是看到下列三个现象,其实立即可以知道公司推行KPI不会成功,连带也可以看出公司的管理问题所在。

1:主管人员不知道部门要订定什么项目来当部门的KPI

2:主管订定KPI后,定期的检讨中不知寻找改善点。

3:年终考核时,最高主管还是凭印象分数及人情来调整员工的绩效分数。

以上是很多企业遇到推行KPI出现的经典问题,除此之外还包含部门如何承接公司的策略转为部门自己的目标,部门目标如何往下展开到课阶目标,KPI要设定什么内容,KPI的分数如何计算,实际的绩效如何评分,如何连结到个人调薪与升迁等等问题。但这些问题,做过一次后就会逐步熟悉。反而若是看到上述三个现象,作为企业管理者应该引起重视。

公司年底想推行KPI考核?出现这三个现象注定失败_第1张图片

一、主管人员不知道部门要订定什么项目来当部门的KPI

主管不知道部门要订定哪些项目当部门的KPI,表示主管并没有掌握到部门未来三到五年的方向与工作重点,也表示主管不知道现有部门的问题所在;主管不知部门问题所在,表示部门主管可能有专业经验但没有管理经验,他的工作经验还是侷限于自己过往的专业领域,对未来发展缺乏规划能力。

每个部门主管都应该让部门的工作指标,涵盖部门有关公司损益,客户满意,内部作业效率与员工技能的学习与传承等构面;如果业务出身的主管,KPI的项目权重比率还是偏重于业绩的推广,新客户的开发等客户构面;技术出身的主管,偏重于技术的推陈出新,新产品的准点率等流程构面;行政出身的主管偏重于公司的财务数字或是人员的技能训练,代表主管都还陷入在自己过往熟悉的工作范围,缺乏整体经营的观点,这种经营团队只能处理现况,未来堪忧。

二、主管订定KPI后,定期的检讨中不知寻找改善点

其次是,主管订定KPI后,定期的检讨中不知寻找改善点,部门KPI只是每月应付开会,这代表着:

1.主管不了解执行力的重要性,不知道执行是审视团队最好的改善机会,如何从现有工作的过程中精益求精,百尺竿头,更进一步,那这个团队的进步一定很有限;

2.不知从定期检讨找出改善机会的团队,部属一定是萧规曹随的部属;凡事但求无过,不求有功。员工就像公务人员得过且过,停滞前进,甚至对现状十分满意,自以为是,部门内大家互相保护,最后就形成一个个的小团体或小山头。员工不求长进,只求明哲保身,不想主动,只是袖手旁观时,看有想要把事情做好的人,就想看他出错,因此平时就玩不合作运动,一旦看到非我族类出包,却是幸灾乐祸,部门就如一盘散沙。

三、年终考核时,最高主管还是凭印象分数及人情来调整员工的绩效分数

最后是年终考核时,最高主管不讲求数据与工作表现,还是凭印象分数在调整员工绩效,理由是重视公司内部关系的和谐,如此便容易造成公司内人情挂帅,资深员工只要做好与最高主管的关系,考绩就不会有问题,纵使有问题也可以去向更高一层的主管哭诉,抱怨自己完全不知道自己的KPI指标是如何被设定的、评核的标准事先并没有被告知、整个评分基准是有问题的、自己这么多年的辛苦都被忽视…等,最后变成是推行单位要检讨,为何没有做好员工的沟通,导致员工不了解评分方式;过程为何没有公开,因此员工不清楚来龙去脉,往后要先开说明会才可以推行,员工若有蒙受不公平待遇,要能提供可以申诉的管道,种种让人哭笑不得的结论。

公司年底想推行KPI考核?出现这三个现象注定失败_第2张图片

 

其实,部门主管要能订定出部门的KPI,这是代表部门主管有规划力,知道什么是部门应该要做的,是对的事情;主管订了KPI以后,能定期的检讨寻找对策,代表主管有执行力,想把该做与对的事情,做对与做好;年终考核时,主管依照员工的绩效来考核员工,是在奖励把对的事,做对与做好的人员。一个团队如果没有规划力,不知道自己是否在做对的事;员工缺乏执行力,不被要求要把事情做对做好;做好的员工不会被公司肯定与奖励,那除了表示整个KPI的推行上尚未成熟外,也要担心这公司的发展前途了。

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