信息系统项目管理师笔记一绪论
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第一部分:项目和项目管理简介
1.1项目定义及特征
项目：项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。(A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.)
[A project is a problem scheduled for solution --J.M.Juran 刘易斯推荐的定义]
项目的特征(PMBOK2008中已不再提项目的特征)：
临时性(Temporary)：
临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。(Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end. The end is reached when the project's objectives have been achieved, or it becomes clear that the project objectives will not or cannot be met, or the need for the project no longer exists and the project is terminated.)
独特的产品、服务或成果(Unique Products, Services, or Results):
项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。(A project creates unique deliverables, which are products, services, or results.)
逐步完善(Progressive Elaboration,教材中译为渐进明细):
逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分步、连续的积累。(Progressive elaboration is a characteristic of projects that accompanies the concepts of temporary and unique. Progressive elaboration means developing in steps, and continuing by increments1.)
四种项目类型
1.2项目与日常运作及战略的关系
项目与日常运作(Operational Work):日常运作和项目两者之间的区分主要在于：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
项目与战略(Strategic Planning):项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用，不管项目团队是该组织的员工，还是服务合同的承包者。
以下的一项或多项战略考量，是项目批准的典型依据：
市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车）。
营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。
客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电） 。
技术进步（例如，电子公司在电脑内存技术改进后，批准研制新视频游戏机项目）。
法律要求（例如，油漆厂批准制定有毒材料使用须知项目）。
1.3项目管理定义、知识领域及环境
项目管理(Project management)就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。(Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements)项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的(Project management is accomplished through the application and integration of the project management processes of initiating, planning, executing, monitoring and controlling, and closing.)(项目管理的许多过程都具有一再重复的性质。其部分原因是由于项目在其整个生命期中存在并需要逐步完善，即项目管理团队对项目了解得越多、越透彻，这个团队就能够更具体和更好地进行管理。)。项目经理是负责实现项目目标的个人。 (Project management is accomplished through the application and integration of the project management processes of initiating, planning, executing, monitoring and controlling, and closing.)
管理一个项目包括：
识别要求；
确定清楚而又能够实现的目标；
权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求；
使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。
三重制约(triple constraint):项目范围、时间和费用三个因素之一发生了变化，其他因素中至少有一个会受到影响。
以项目为手段进行管理（Management by Projects），它把日常运作的许多方面作为项目对待，并确保应用的是经过实践证明过的项目管理技术。
项目管理团队需要的专业知识领域如下图:
项目组合、项目集与项目管理间的关系如下图:
项目组合(portfolio)是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。项目组合管理(Portfolio Management)是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
项目集(Programs(PMI),programme(IPMA)书中译为大项目)是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。项目集管理（Program(programme,IPMA) Management)是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
子项目(Subprojects): 项目经常被划分为多个较易管理的组成部分或子项目。单个子项目可以叫做项目并加以管理。子项目常常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位。
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目管理办公室（PMO, Project Management Office）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO 所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。在项目开始阶段，PMO 可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO 可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO 还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。
1.4信息系统项目特点
信息系统是以信息的集成为目标，功能的集成为结构，平台的集成为基础，人的集成为保证。只有实现了上述全方位的集成，才能建成一个很好的信息系统。典型的信息系统项目有如下特点：
| 1 |
目标不明确 |
| 2 |
需求变化频繁 |
| 3 |
智力密集型 |
| 4 |
设计队伍庞大 |
| 5 |
设计人员高度专业化 |
| 6 |
涉及的承包商多 |
| 7 |
各级承包商分布在各地，相互联系复杂 |
| 8 |
系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统 |
| 9 |
项目生命周期通常较短 |
| 10 |
通常要采用大量的新技术 |
| 11 |
使用与维护的要求非常复杂 |
第二部分：项目管理的历史、组织
2.1项目管理历史
| 时间 |
人物或机构 |
成果 |
备注 |
| 1917 |
亨利·甘特 |
甘特图 |
|
| 1950S |
美国杜邦公司 |
关键路径法(Critical Path Method CPM) |
|
| 1950S |
美国海军 |
计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique , PERT) |
|
| 1950S |
美国海军 |
工作分解结构(Work Breakdown Structure ,WBS) |
|
| 蒙特卡罗(Monte Carlo)模拟技术 |
|||
| 1960S |
美国政府 |
挣值(Earned Value ,EV)管理 |
项目管理发展有三个特点：全球化、多元化和专业化。
2.2项目管理组织
IMPA 国际项目管理协会(International Project Management Association) [教材中英文错误]
IPMP 国际项目管理专业资质认证(International Public Management Professional)，从高到低分为A级(Certificated Project Director ,CPD)B级(Certificated Project Manager ,CPM)C级(Certificated Project Management Professional ,PMP)D级(Certificated Project Management Practitioner ,PMF)四级
ICB国际项目管理资质标准 (IPMA Competence Baseline)
IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标准（National Competence Baseline，简称NCB），这一工作授权于代表本国加入IPMA的项目管理专业组织完成。
PMI美国项目管理学会(Project Management Institute)
PMBOK项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge)
PMP项目管理专业人员(Project Management Professional)只有一个级别。
在学习与应用PMBOK指南时，需要注意以下几点：
要把PMBOK指南应用到具体项目中，通常都需要掌握该项目所在应用领域的许多独特知识。有些应用领域(如建筑行业)已经在PMBOK指南的基础上，形成了各自的应用(扩展)指南。
PMBOK指南只针对单一项目，而不针对项目集和项目组合。PMI另外出版了针对项目集和项目组合的管理指南。
PMBOK指南没有收录那些一般的、不是特别用于项目管理的知识，尽管这些一般的知识对项目的成功可能也非常重要。人们通常很容易从其他书籍中获得这些一般知识。
PMBOK指南没有收录那些只适用于某类特别项目(如某行业、地区、国家)的项目管理知识。这些知识应该由各具体应用领域的指南(标准)去收录。
PMBOK指南没有收录那些尚不成熟的项目管理做法。项目管理工作者对这些做法的应用及其效果尚存在较在的意见分歧。
APM英国项目管理协会(Association for Project Management)
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments)项目管理体系
第三部分：项目经理能力
教材中项目经理能力的论述还不能作为成熟的内容来看，仅供参考，成熟一些的内容可参考PMI的Project Manager Competency Development(PMCD) Framework
http://www.westbrookstevens.com/project_management1.htm
参考资料
PMBOK 2004，2008中英文版
汪博士解读PMP考试(第2版)
信息系统项目管理师教程(第2版)
图解项目管理(2004版)
PMBOK串讲+案例
project management_dennis_lock.pdf
ICB_V._3.0.pdf
pmcdf.pdf