为了顺利推进工作，就需要对信息进行逻辑性的整理，向其他人说明并获得认可。
工作中，我们也会遇到这样两种人——有的人还没有了解情况就马上开始工作，结果会很快出现进退两难的情况；有的人就非常有逻辑和条理，能很好地带着其他同事顺利地完成工作。
评论：
做事情前，先问清楚原因，前因后果。多问为什么，目的。理清楚情况条理顺序；一味把所有工作揽下来，并非好事。
而本书的目的在于，让读者“掌握最基本的逻辑思维技巧，可以在开展日常工作时用到”。
评论：
一本书解决一个问题，这本书解决的就是这个问题——“工作中有哪些常用的逻辑思维？”
逻辑思维在实际使用时可以分为：①整理想法后表达（逻辑交流）；②思考问题的解决方案（有逻辑地解决问题）。
“整理想法后表达”看上去是“整理自己的思路”和“向对方传达的方法”两个步骤，实际却是“用结论和理由做成金字塔图”这一个步骤。《金字塔原理》的作者芭芭拉·明托在书中写道：“作者将自己的想法组成金字塔构造的过程，无非就是明确地意识到自己在思考什么、如何思考的过程，同时也是想要写出让读者易懂的文章的过程。”也就是说，组织好向对方传达信息的同时，自己的思绪想法也被整理好了。
用金字塔图组织语言，用树状图解决问题
5个日常工作中常用的逻辑技巧
“整理思考方法后进行传达”所需要的技巧
第1个“金字塔图（金字塔构造）”
→组织语言，向别人表达自己时使用，这是最重要的技巧。
第2个“并列型（归纳法）”和“串联型（演绎法）”
→厘清头绪和关系的两种连接方法。
第3个“互斥、完全穷尽（MECE分析法）”
→无遗漏、无重复的意思。确认金字塔图中的理由有没有遗漏或重复。
“思考问题的解决方案”所需要的技巧
第4个“树状图（逻辑树）”
→为了分析原因或解决对策，找出关键点和切入点时使用。
第5个“矩形图（评估表）”
→用评估项目对原因或解决方案进行评价决定时使用。
（实际上，第3个“MECE分析法”也可在这里使用。）
【理清思路，表达自己的技巧】
Step1 金字塔图——组织语言，快速表达
写3个支撑结论的理由，构成“金字塔”的形状
想象一下相机的三脚架，让结论稳定扎实
怎样表达更容易被理解——“论点→结论→理由→行动”
“论点→结论→理由→行动”让沟通清晰有条理
按照“论点→结论→理由→行动”的顺序的表述方法适用于所有的工作交流。
论点
问题：如何找到论点？
所谓“论点”就是“接下来谈话的内容是什么”，谈话的中心就成为“问题点”（问题或疑问）。
评论：
初高中我们学习议论文时候的论点，是观点的意思，和本书所说的结论比较接近。这里的论点指的是话题，问题点
与工作相关的论点（问题点）的类型有以下3种。
①“原本什么是问题？”（提出问题：what）
②“为什么会产生这个问题？”（查明原因：why）
③“有什么样的解决方案？”（检讨解决方案：how）
除此之外，有的论点还使用到了“谁（who）”“哪里（where）”“何时（when）”“多少钱（how much）”等。
结论
结论是论点的回答
结论是文章的中心
3种组合方式：“提出问题”“查明原因”“检讨解决方案”，
理由
把理由归纳成组，更加清晰明了
评论：
尽可能地整合相似的信息，分成3组左右（2～4组）之后再阐述。
做销售也是如此: 将理由一条条的列举下来，看嘛，我们价格的确不能再少了
把什么作为理由更让人信服
当然“数字/数据”作为事实是最可靠的。
接着比较可靠的是“一般常识”和“事例的积累”。
评论：
支撑结论的理由选择，归纳起来判断标准有2点:1.客观数据，2.无数据的主观共识（现象/规律/经验/口碑/制度）
除此之外，还有“已被决定的判断”和“制度/公司内部规定”。
理由不当的3种情况
第一个是理由用“个人的想法或感想”的情况。
第二个是理由用“语言的反面/换个说法”的情况。
第三个是理由的“因果关系含糊不清”的情况。
金字塔图也可以用来计划如何行动
如果你估计听的人会想“为什么需要安装安全软件”，那就需要阐述理由。但是一般若是在公司内部的说明会等场合，现在再来问原因，对结论也不会产生什么改变，因此听的人接下来关心的是“如何做”。
于是，这里应该阐述具体的“方法”而不是理由。
（方法1）“首先说明安装的方法。”
（方法2）“接着说明普通的使用方法。”
（方法3）“最后说明出现故障时的处理方法。”
按照这个顺序阐述听者就会“知道了”。
这里并不是不停地对方法说个没完，而是汇总到3～5组按照一定顺序说明。
比如电脑的操作按照“输入方法→计算方法→输出方法”等根据时间的顺序说明，清扫方法按照“客厅→餐厅→厨房”等依据场所说明。
行动
自己做什么”和“希望对方做什么”
Step2 “并列型”还是“串联型”——把理由连接起来
实际的名称叫作“归纳法”和“演绎法”。这里我用电池的连接方式为例，用并列型（归纳法）和串联型（演绎法）的说法进行说明。
在孩子的事例中关于游戏机的谈话属于并列型，关于电视节目的谈话属于串联型。
并列型（归纳法）是并列几个不同的事实，从这些事实中找出共通点，从而得出结论的方法。
串联型（演绎法）是将某个事实和与其相对应的某个规律（决定、一般常识、法规等）进行组合，从而得出结论的方法。
Step3 MECE分析法——消除遗漏、避免重复
3种MECE状态的表达方法
主要的表达方法有两种：树状图和矩形图。
用公式解决遗漏
MECE分析法的4种制作方法
第1个是用“某事和某事之外”的分类方法
第2个是用“要素分析”的分类方法。
第3个是用“过程”的分类方法。
第4个是用“算术公式”的分类方法。
用对方能够信服的理由进行MECE分析
如何无重复、无遗漏地找到对方感兴趣的理由
先找出选项的MECE 就是穷举所有的点，在所有选项的MECE里面根据用户思维找出认同的MECE ，将认同的MECE 表大给听者。
评论：
先找出选项的MECE 就是穷举所有的点，在所有选项的MECE里面根据用户思维找出认同的MECE ，将认同的MECE 表大给听者。
实践篇1 如何说让对方更容易信服
将收集到的信息进行归类，然后思考该从中选择哪个作为结论来说。
实践篇2 已有结论时，思考理由如何说
需要考虑两点：论点是什么和有认同感的理由是什么。
实践篇3 如何从杂乱的信息中快速得出结论
例如B公司内部的氛围不好，很多人都感觉人际关系变得很冷淡。为此进行了员工问卷调查，得到很多意见。由于调查的留言各种各样，所以导致很难整理这些信息并得出结论。
对此，首先要将信息分组。譬如，对部门间合作的意见、对上司的意见、对工作的意见、对福利的意见……分类后整理。
接着思考能得出什么结论。意见比较多的是“对部门间合作的意见”和“对上司的意见”。这两个都属于在交流方面存在不足。于是得出公司内部人际关系冷淡的主要原因在于“部门间、上司与部下间的交流有问题”的结论。
像这样有很多信息难以汇总时，可以先分组，然后以那些信息比重大的组为切入点找出结论。在整理时，我们需要去除细枝末节，找出类似于主干的结论。
实践篇4 与多人谈话，如何组织理由
有时也会因为听的人过多而事前无法想象他们的关注点。这时就需要运用那些能让多数人都认同的框架。
比如用“市场、竞争对手、公司自身”来说明，或者是用why（为什么这么做）、what（具体做什么）、how（怎么做），畅销、赚钱、不费事，QCD（品质、价格[成本]、交货期[发送]）等组合说明。
实践篇5 说服性较弱的理由加入假设来支撑
在进行正式的说明前，请先对自己写出的内容进行真的、是否说得太死、为什么等“自我质疑”。
关键在于如何在还没有获得所有事实或数据的情况下得出结论。
实践篇6 说明时注意易产生歧义的语言
在说话方式上需要努力做到不让对方的理解产生偏差。
实践篇7 反面思考检查缺点
确认自己说的话是否有说服力，可以用反论的思维进行。
例如，经营战略部的员工想要统一管理每个销售员所负责的经营活动，提高营业效率。
（结论）“应该对销售员的活动进行管理。”
（理由1）“如果只做销售额管理，就不知道谁做了什么事情。”
（理由2）“如果不清楚谁做了什么销售，就无法制定战略内容。”
（理由3）“每周经理应该进行确认，这个原本就是他们的工作。”
但是稍等一下。如果给出这个解释，会出现什么样的反论呢？试着组织一个反论的金字塔图。
（结论）“不需要对销售活动进行管理。”
（理由1）“销售活动有着每个人的个性，无法做到标准化。”
（理由2）“销售人员的工作很忙，无法做到每天对活动内容进行详细记录。”
（理由3）“很多经理都是年纪较大的人，详细的数据管理对他们来说比较难。”
那么反论者该说什么让对方认同呢？应该在说明中加入“在不抹杀个性的情况下，能够进行最低限制的管理方法是……”“即使很忙也能输入或管理的、操作性好的方法是……”等内容。
听的人经常是带着反论的思维听报告的，因此请做好反驳反论的准备，做出一个牢靠的金字塔图。
记住，无论说什么必定会存在反论
第2章 思考问题的解决方案 逻辑解决问题
基本1 解决问题的诀窍——明确顺序和具体做法
应该考虑两点：①用什么顺序解决问题呢？②每个顺序中具体应该怎么做呢？①按照“问题→原因→解决方案”的顺序思考，②重要的是“详细地对问题进行分解”后再考虑。
基本2 不要马上就去思考解决方案，先想想为什么
查明原因后再思考解决方案
Step4 运用“树状图”分解深挖
为了消除遗漏，重复用MECE分析法进行分析
按照“明确问题→查找原因→思考解决方案”的顺序思考。而在每个时期（阶段）找出选项的方法则是应用树状图（逻辑树状图）。
树状图是对某事项的构成要素进行分解的手法，能够对原因或解决方案的候补内容进行细致的区分思考。
深究原因后检讨解决方案
1.why树状图（原因的深究）
2.how树状图（解决方案的检讨）
明确问题(如何明确问题？)
对于如何找出具体的问题，介绍下面两个方法。
第1个是“把现状和想要有的状态之间的差距设为问题”。
第2个是“把问题具体化到能够思考原因的大小”。
查明原因
不断反复询问“为什么”，深挖原因
像这样对每个要素都反复自问“为什么”进行深挖，就能找到问题的根本原因。
检讨解决方案
将“该怎么做”具体化
制作树状图后，思考有没有被忽略的地方
思考方法
假设思考
所谓“假设思考”，就是在最初带着某种程度的预想“解决方案是否就在这个附近”而进行的思考方式。这个方式建议那些考虑过多而不行动的人使用。
零基础思考
所谓“零基础思考”就是在推进解决问题之前先回到原点思考：“稍等一下，原本问题设定成这样行不行？原因定为这个行不行？”也需要对前提进行质疑，想想自己是否被思考的框架所束缚。这个方式建议那些没有深入思考就急于行动的人使用。
Step5 运用“矩形图”进行评价，得出结论
如何轻松做决定
用树状图找出选项
确定“评估项目”内容，进行评估后决定
制作十字矩形图或矩形图表
矩形图帮你更快做出决断
使用3个以上评估项目制作矩形图表