回顾在亚信的这8年，中间虽然有过短暂的分手，但也是个人与亚信一起成长的8年，2010年10月加入亚信，先后经历过亚信联创的并购，亚信大厦的落成使用，亚信美国纳斯达克私有化退市，14年董事长田溯宁先生看到国内运营商业务面临的挑战，在业界提出产业互联网的理念，整合亚信的品牌资源，绘制出亚信软件、亚信安全、亚信国际、亚信在线、亚信数据五舰启发的宏伟蓝图，也是有幸作为亚信国际的一员，与亚信国际的兄弟们一起，远赴印度孟买参与印度信实集团Reliance jio ES项目的建设实施，一半是激情，一半是悲情。到2016年7月亚信拿到中国邮政的CRM建设项目，2017年10月入场牛街一干就是2年，历经坎坷，可谓百感交集。2018年年底终于有精力拿出时间来整体的复盘，在亚信这8年，经历大大小小的项目历练，心态也更为平和，功过渔樵一杯酒，是非功过一场空。练就一种包容型人格，处处结下善缘，但注重过程不苛求结果，成之我幸失之我命。以下内容会从项目管理交付、公司对我本人的考核、项目经验等三个方面总结在亚信这几年的功过得失。
一.项目管理交付能力
团队管理理念，像带狼群一样带团队。怎么像带狼群一样管理团队？寻求项目管理的三要素，进度、质量、成本的均衡发展，三者相辅相成相互影响，理想状况做到用最低的成本以最快的速度完成最好质量的项目交付，按照项目管理的生命周期做好以下几个方面的工作。
1.择优组建团队，确立头狼，明确核心在团队中的位置威信。
2.明确团队目标，通过会议访谈让项目成员也明确知道。
3.均衡来自项目各方利益，分对上跟对下。
-对上要清楚上级对自己的绩效要求，知道上级的上限和底限。
-对下要牢牢把控对团队成员kpi绩效决策权，要了解头狼的诉求，并对其提出要求，在能力范围以内给以承诺，对狼群的管理也适用此方法。
4.对任务包进行分解，制定切实可行的敏捷开发计划，工作内容分工清晰，责任到人，明确分工界面，公示验收标准。任务分解按照80原则责任到人，叶子任务不超过2个工作日，任务工作量要与员工确认，计划要提前考虑风险控制，人力资源的充分利用，能进行合理的评估和纠错。
5.要有效的进度跟踪机制，明确验收标准，以日例会周例会的方式跟踪进度，评估遇到的问题和解决方案。
6.做好风险预警，及时反馈项目中遇到的问题，超出自己能力范围的要及时风险升级，通过上级的资源寻求解决方案。
二.18年亚信的KPI绩效
A、保障研发或重大项目交付、里程碑达成度，占25%的权重
1、全面负责功能范围、概要设计、分工界面、详细设计、模型设计、性能保障、单元测试、功能测试、部署方案、P0验收、研发计划等工作，必须有文档、经过评审、评审有记录（DMP和代码库）。
2、产品经理负责制，产品经理与技术负责人配合，全面产品或项目的负责功能范围、分工界面、性能保障、功能测试、验收、研发计划。
3、制定计划必须切实可行，叶子任务划分不能超过2个工作日、计划要考虑风险控制、需要考虑充分利用人力资源。任务工作量需要和员工进行确认，能合理进行正确评估和纠正。
4、计划跟踪每周不少于2次，定时每周上报进度和风险情况，每次跟踪同步跟踪风险发生情况和是否有新问题产生
5、风险必须考虑风险处理策略，一旦发生风险，在自己不能控制范围的，要及时上报。对于存在涉及客户合作事宜的，及时上报，进度出现大偏移的要及时上报。
6、积极辅导员工开发中遇到的问题，予以耐心解决。
B、负责产品演进项目积累，占20%的权重 1、根据部门研发方向，平时注意做产品前瞻性研究，每半年至少一次技术、业务有关分享。
2、无论研发项目和工程项目，必须规划那些要组件化，做产品\组件沉淀。需要明确和部门哪些业务如何共享或提升，具体方案是什么。
- 产品模块的端到端交付负责，负责小组工作计划的制定，计划跟踪。
C、保证质量及交付成果，占20%的权重
1、计划必须确认每个阶段的交付物、每个阶段结束对交付物进行交付评审。
2、需求规格说明书、概要设计、详细设计、模型设计、性能测试设计、功能测试、部署、开发计划都必须存在对应代码文档和评审记录
3、按开发计划必须及时提交有关提交物
4、文档符合公司规范要求
5、代码满足QMC的sonar持久集成要求和代码规范
6、任务跟踪符合公司任务跟踪要求（类似如果使用DMP，必须在DMP中录入任务等进行跟踪）
7、没半年做一次代码评审，评审有记录
8、满足公司OMC\QMC关于P0项目的各项要求
9、考虑产品线的落地签单，根据部门规划主动进行跟踪落实
以公司《重大项目管理列表》、《MC研发项目结项验收细则》、《QMC研发项目过程质量考核细则》中的考核规则计算得分为依据
D、保证内外部客户满意度，占15%的权重
1、项目需要针对开发计划、分工界面、工时填写、人员调配做好计划安排和协调沟通，工程项目针对工程绩效和项目经理进行有效沟通确认。针对项目进度、风险等各种问题及时和项目经理进行协调，保持项目绩效在B或B+。如果出现闪失尽早上报。
2、及时关注OMC、QMC考核变更，积极配合完成部门满意度考核。遇到最终用户或现场PSO问题，在自己职责范围内无法处理的需要及时上报。
3、在资源满足的情况下，尽量解决有关客户满意度问题。
E、负责团队氛围建设，占10%的权重
1、负责前端设计开发团队的招聘、培训、等工作，在团队内坚持发扬正能量、发挥技术带头作用、齐心协力、互助友爱
2、坚持在团队内的技术、业务分享
F、符合亚信核心价值观要求，占10%的权重
1、坚持理想主义、有情怀、有格局、有韧性、有大局观、结果导向、不畏艰难、敢于拼搏，有得有失有坚持的团队风格。
三.项目经验：
1.亚信国际Reliance jio Experience Store
2014/10 -- 2016/10：亚信国际Reliance jio Experience Store产品经理、交付经理
责任描述：
(1)、整体负责产品设计，功能管理，版本的演进的相关，负责Experience store产品线的设计策划工作，主导体验厅产品的核心功能设计，对体验厅产品展示效果的总体把控，分别建立ES交互设计平台，ES视觉设计平台，用敏捷的方式对各个版本的设计方案进行管理，编写体验厅客户端人机交互规范文档，推动可发测试的规范开发，提高体验厅产品的品质；(2)、负责印度信实集团Reliance jio ES项目的需求调研，项目Experience Store产品的交付；(3)、整体负责Reliance jio ES NewUI项目的需求调研，项目计划制定，项目进度跟踪等工作；
项目描述：Reliance jio ES是亚信2014年私有化以后，谋求亚信集团国际化发展路线的标杆项目，体验厅项目是亚信国际公用研发中心推出的电信营业厅实时响应解决方案。
1.实时响应,智能服务的人机交互,保障常用能力的统一服务.
2.实时交互,背靠客服系统10年的业务沉淀,人工坐席具备一对多的服务能力,提供高效的交互服务.
2.2017/9 – 现在：中国邮政CRM移动App产品经理、交付经理
责任描述：
(1)、负责确定中国邮政CRM移动App产品的方向和愿景，定义产品发布的内容、优先级及交付时间，为产品的最终交付结果和运营效果负责，是确保团队工作价值的责任人 。负责维护产品待办事项列表，确保每个成员明晰列表内容、明确哪些条目具有最高优先级，从而了解下个需要开发的条目。
(2)、对产品的商业成功负责，对产品的路标/演进路线负责，对产品的特性/功能定义负责，对产品的验收负责，对产品团队成员的成长负责；(3)、产品管理能力-理解产品发展方向、业务流程，调整产品待办列表，确保最快交付客户价值最高的产品，为产品的最终交付结果及运营效果负责；洞察行业发展趋势、竞品发展趋势，主导产品规划的领先性；保证产品具有市场竞争力，可以将产品转换为订单；
(4)、需求分配能力-熟悉业务，较强的客户需求沟通能力，客户需求把控和引导能力，理解产品功能的价值，把产品分解成小的独立交付价值体并进行优化和价值排序，具备对需求的调整和裁剪的决策力，以便团队能够始终工作在价值最高的产品功能上；
(5)、项目管理能力-需要制定发布计划，进行产品范围、时间成本、风险评估等。对进度出现延迟要有足够的判断和解决能力。
(6)、服务型领导能力-在敏捷团队中，要帮助团队解决出现的障碍和困难，确保团队的团队目标，愿景和产品路线正确。对外：用户需求、产品价值交付和连接产品反馈的桥梁，对内：帮助研发团队理解外部需求、转换为软件产品。
项目描述：中国邮政CRM项目是亚信公司第一个亿级非电信行业的工程项目，项目整体建设思路是充分继承德勤蓝图规划成果，紧跟业界CRM发展趋势，引入一流的CRM系统建设理念，结合中国邮政的具体业务发展需求，构建以客户为中心的CRM业务功能体系，为用户提供基于客户全生命周期的个性化服务，提升用户体验。
中国邮政集团希望通过CRM项目的建设，达成如下三个业务目标：
1)整合集团客户资源，实现板块之间、板块内部的客户资源共享，实现板块内外部交叉营销；在邮政系统内提供全视角的客户信息视图、洞察视图。
2)提高对营销的支撑和管理，拉平各板块之间客户管理的水平；通过移动化能力建设，加强对一线营销人员的支持；实现精细化营销支持，主动推荐潜在客户、主动服务机会信息；固化营销管理过程，提高科学化水平。
3)提升客户服务水平，提高竞争水平，尤其是速递业务板块。希望通过会员服务，提升客户服务水平，增加客户黏性，提高客户忠诚度。
3.中国邮政项目相关
3.1 建设背景、目标、思路
背景：3大板块、6大业务线
中国邮政按照国务院对邮政企业改革的总体要求和邮政行业发展规律，进行了深入的体制改革，已经发展成为包含邮务、速递和金融三大板块的多元化大型企业集团，并掌握了大量的函件、报刊、集邮、速递、物流、金融等业务和基础数据信息。
在业务发展的同时，必须持续提高客户满意度，提升客户服务体验，从而保证企业的可持续发展。实施CRM系统工程，有效整合企业资源，强化精准营销，支撑邮政从原有的产品导向转为市场导向，是建设世界一流邮政企业的一项重要工作。
目标：整合资源，实现“以客户为中心、以市场为导向”的转型发展，实现可持续发展
根据中邮集团公司信息化规划，遵循“互联网+”的理念，积极运用大数据、云计算和移动互联等新技术，通过CRM系统建设，整合邮政品牌、客户、营销及渠道资源，实现“以客户为中心、以市场为导向”的转型发展，提升集团公司在客户管理、客户洞察、360°客户视图、会员积分管理、营销管理、销售管理、客户服务管理、知识库管理、渠道管理及产品管理等十个方面的客户关系管理能力，促进板块联动，支撑交叉营销，实现集团公司整体价值最大化。
思路：架构设计主要思路：继承一阶段的”两去、两化、三提升”
充分考虑板块特性，采用1+5的部署模式；收敛原业务板块的分散功能。基于统一的CRM 部署；提供客户营销、销售、服务、会员、产品、渠道等业务。基于集团私有云和大数据平台；打破板块间壁垒实现数据共享；形成跨板块业务联动能力
两去：
去除封闭、紧耦合的架构
去“烟囱化”部署架构
两化：
系统平台化
应用移动化
三提升：
提升资源共享能力
提升数据利用能力
提升创新驱动能力
3.2 知客户、筑营销、慧运营三个阶段
建设规划：根据三大建设思路，基于客户生命周期分阶段建设CRM，一阶段实现“知客户”，奠定基础；二阶段实现“筑营销”，全面提升能力；三阶段实现“慧运营”，科技知识驱动运营
2017.7~2018.1-知客户：客户管理，客户洞察，360视图管理
2018.1~2018.9-筑营销：产品管理，渠道管理，营销管理，销售管理，服务管理，会员积分管理
2018.9~2019.9-慧运营：营销、服务、知识协同管理，数据驱动业务关联->跨板块交叉营销，贯通数据/流程、组织->客户维系体验提升