作者：徐刚（深蓝君）
从百度指数的统计可以发现，数字化转型一词的热度近年来持续提升，特别是在新冠疫情后又有了新一波上升。
对于人力资源从业者来说，我们在各种场合也会经常听到HR数字化转型一词。
那我们是否有思考过，到底什么是HR数字化转型？HR数字化转型的方向应该如何进行规划？HR数字化转型和我们传统的人力资源六大模块、三支柱及HR信息系统有什么关联？
今天深蓝君就来与大家分享一下个人思考。
首先，HR数字化转型并不简单等同于HR信息系统建设。因为其实从20世纪60年代就开始，就有了第一代用来计算薪资的HR信息系统。
现在特地用转型一词，说明传统HR信息系统建设，这种仅为达成HR工作降本增效目标的思维，已经不能满足于当今企业数字化转型的要求。
我们也可以看到很多企业由于历史原因存在着许多不同的相互割裂的HR及周边系统，随着时间的推移，维护和整合的成本变得越来越高。
因此如果真的想要转型，我们就要认真思考在纷繁复杂的现状面前，我们到底要的是什么？
HR数字化转型当然也不是对于人力资源六大模块和人力资源的颠覆。
我们日常需要做的人力规划、招聘选材、绩效管理、培训发展、员工关系、薪酬福利等工作一样都不能少。
对于现在很多企业正在使用的人力资源三支柱架构（HRBP、CoE、SSC）应该还会是主流的架构，只是各家企业的细节构成各不相同。
那我们的HR数字化转型到底转的是什么呢？深蓝君认为主要转的是HR数字化思维。只有思维转变了，一切才有可能真正被打破和转变。
在这个数字化思维转变的过程中，最关键的是由外而内的思路。所谓由外而内那就是HR要从我们所服务的业务和员工出发，去看看在数字化时代，业务和员工会期待有什么样的数字化体验来提升业务结果和员工敬业度？
通过先做加法思考，后做减法聚焦的方式，我把HR数字化转型方向归纳成如下两个主要思考方向：业务数字化体验和员工数字化体验。
业务数字化体验
从业务视角来看，现在企业里的业务各部门的运作也都逐步向大数据、人工智能、自动化技术等数字化方向靠拢。
因此，业务部门的数字化意识正在逐步加强。在和人力资源部门交互过程中，业务部门自然就会希望HR也能想到利用技术来解决业务问题，利用人力资源数据分析来助力业务决策和发展。
在这个背景下，HR需要从业务角度来思考并与业务沟通，来发现业务有哪些问题需要通过HR数字化的方式来解决。下面例举一些可以和业务共同思考讨论的问题供参考：
— 从业务的战略出发，经过战略解码至每个部门后，每位员工是否清晰自己工作有哪些关键目标及这些目标和业务目标之间的关系，如果这个认知有差距，差距在哪里，是否可以利用技术让这个过程更加透明化、可视化？
— 目前的员工绩效目标设定和管理方式在业务端是否能真正起到员工激励的作用？如果没有，是否可以结合OKR等方式更有效地发挥员工能动性并让管理者利用技术随时全盘知晓整个团队OKR达成情况并动态预测将来趋势？
— 业务在公平公正衡量绩效并进行奖励这点上是否有困难？象亚马逊那样用人工智能和大数据自动识别低绩效员工进行优化的方式，业务是否觉得合理和有作用？
— 业务在识别关键岗位和关键人才上目前是否存在问题，人力资源部门是否能有更加智能化，利用大数据的方式来辅助业务识别，籍此发力帮助业务解决问题？
— 业务前端的快速变化导致对于人才后备需求和招募需求也会相应发生动态变化，业务觉得当前人力资源对于变化的应对是否能满足业务要求？如果不能，期望点在哪里？是否人工智能招聘能够帮助提升业务对于人员要求的速度和质量？
— 业务的日常运作在人员管理上到底遇到什么困难，HR有哪些数字化方案可以帮助业务解决实际日常运作的问题。
— 业务在识别人才流失风险上有什么难点，离职预测分析在哪些维度可以真正帮助到业务人员管理？
— 业务的大数据分析需要什么样的人力资源数据才能帮助业务做出决策？
以上问题只是部分示例，只要能站在业务的视角思考问题，我们还能有更多的问题可以去和业务共同思考和探讨。
这些问题没有标准答案，但关键是通过这些问题让HR从业务视角去思考业务数字化体验需求在哪里，并与业务部门达成共识。
在HR进行数字化转型的时候，重点不是先去虑到底上什么系统，而是先搞清楚业务当前的问题在哪里，对于人力资源数字化转型到底有什么期待。
基于这个期待，再去思考人力资源数字化如何才能融入到业务的数字化闭环管理中去。
举个小例子来说明业务数字化体验的价值：钉钉的功能被吐槽已久，但为什么某些被吐槽功能还长期存在呢？
其实在这世界上，合理即存在，存在即合理。钉钉这些被吐槽的功能能长期保留，是因为满足了业务管理的数字化体验需求。
当然，我们从钉钉这个例子也能看出只考虑业务体验也是不行的。所以我们接下来再来看看员工数字化体验。
员工数字化体验
只有满意的企业员工才能让企业的客户满意，因此作为HR绝对不能忽略员工的体验。
从员工角度来看，由于新生代员工全面踏上职场舞台，他们都是数字互联网原住民，因此要增强员工体验，那企业在员工管理上也要满足员工的数字化体验。
在员工日常生活中可以在手机一键搞定的事情，就不要让员工在企业里的系统中点两下。因为体验细节决定成败，你让大家多点一下，有时员工心里就会觉得不爽。
在很多大型外企HR数字化转型过程中，中国员工的体验其实是个令人头疼的问题。
通常外企总部在国外，如果外企是集中化的总控管理风格，那么总部会把数字化系统大权握在手中，全球用同一套系统，统一规划。
以这种模式为基础，那对于中国员工体验就是一个很大的挑战和阻碍。
因为总部的人远在天边，根本无法触及和了解本地员工的真正需求，那些形式上的员工体验调查表完全触达不到本地员工内心。
有些系统即使是在系统中文字的翻译这件简单的事情上来看都是漏洞百出，更不用说具体功能上的细致用户体验了。说白了就是不太考虑员工体验的结果。
这也是为什么从中国的HR数字化转型之路来看，民企比较容易弯道超车。
由于民企的总部就在中国，HR数字化转型负责人本身就很清楚中国当前的最新情况和数字化文化。
基于中国互联网等各行各业企业对于中国数字化应用的巨大贡献，使得中国借“新基建”的东风，无论是硬件上的5G和物联网，还是软件上的数字化应用能力，在世界范围内都已经被很多国家所认同。
再加上政府层面对于个税、电子合同等数字化应用的推动，这些都使得中国民企具备了天然优势，有更多的自由度和技术选择来更快地进行HR数字化转型。
我们可以看到民企的弯道超车，其实就是充分利用了贴近员工数字化体验这一优势。
从员工数字化体验角度，我们要真正模拟员工在职场中每一个关键时刻的感受来找到那些关键体验有问题或者能够做得更好的点来进行改善。
例如：新生代员工习惯了游戏里的那种及时激励方式，那我们就要思考是否需要把年度绩效考核逐步转换成及时激励的做法，这样的决策就是基于员工体验出发的更接地气的数字化设计。
总结
如果我们能结合业务数字化体验和员工数字化体验来进行思考，那就能够让我们在制定HR数字化转型方向时有了目标和抓手。
在这个过程中我们还能基于业务和员工体验需求去制定用哪些关键点来衡量我们数字化转型的成效。当遇到矛盾问题时我们同样可以回归到业务来进行讨论。
例如：招人的质量和速度永远都是个矛盾，需要一个平衡点。如果这个平衡点由HR来制定，那业务永远都可以抱怨，要么抱怨质量，要么抱怨速度，HR基本无解。
但如果我们从业务角度出发来一起与业务制定合理的用人标准、素质模型和画像，通过人工智能的方式来筛选评估候选人。那就可以有一个共同认可的，有效确保候选人满足岗位基本要求的做法。
同时，基于业务将来的发展和离职率的预测来看到底需要招多少人，通过数据分析来规划出一个合理的招聘计划。通过分析应聘者的体验来吸引更多的候选人加入企业。
对于关键人才招募的有效性，也可以通过跟踪新员工绩效及主动离职率等方式，来获得数据并动态调整用人标准和画像，并想办法持续提升员工体验用于员工保留。这样就形成了闭环管理。
通过以上的这些做法，我们可以把业务目标和HR数字化转型的方案串联在一起，在与业务的互动过程中自然也就能逐步形成平衡点。只有有了这些思考再去进行系统的选型和建设才能有的放矢。
综上所述，就是深蓝君对于HR数字化转型方向的思考，我们要从业务和员工的数字化体验出发来制定转型方向和策略。千万不要再简单地用上个系统减多少人头的思维来简单粗暴地规划HR数字化转型之路了。
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