技术管理分享与反思

本文写于2019年9月8日

​昨天去西二旗参加了火币的技术管理分享会。

三场分享听下来，感受到真正的技术管理工作核心内容在于：服务于业务，服务于团队，快速做出精准的决策。这就要求管理者：

1. 可以不了解技术细节，但是要了解技术本身的优缺点。
2. 必须保持对业务和技术的全局观，才能做出正确的决策
3. 需要了解团队的每个成员，包括技术水平，技术发展潜力，以及性格特质，使用不同的管理方式
4. 最重要的，保证整个团队的成长

一

第一位老师是火币的高级技术总监，他分享了之前在亚马逊作为一个空降leader的故事，面对一个陌生的新团队，一开始的团队成员人心涣散，他通过分阶段目标，分享了从熟悉业务和团队成员——到分解业务，因材施教——最后获取团队信任，带领整个团队高效产出的过程。这个故事让我印象深刻，心悦诚服，只想竖起大拇指。

他是一个将时间完全投入管理的技术管理，整个过程没有产出一行代码。主要的核心优势在于：善于管理人，同时善于管理和推进业务。

他管理团队的经验让我印象深刻：将团队中的人根据性格和技术水平分类，不同类的人使用不同的方式管理。能力强个性强的提供支持，保持频繁沟通，保证他的想法跟自己保持统一战线，不会形成强烈的阻力。对能力弱的也不墨迹，在遇到选择的时候该牺牲就牺牲。

他花了很多精力去处理团队成员间的历史矛盾，让不得志的员工获得他应有的成绩，让强者更强。一个新组建的团队，氛围由一开始的不信任，变成一支团结且高效的战队。

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加上业务合理的分解和规划，业务成绩的突飞猛进，一个商家入驻流程由一开始的接近两个月，直接缩减为1周，最终甚至缩减到1天。

是一个精彩的故事。

第三位老师是来自转转的前端负责人。他这之前还做过5年的创业公司CEO。这些经历都让我倍感亲切。他在开始就强调了团队文化，提出在建设团队初期时候就要规划好，你到底想要带出具有什么样特质的文化。

我不能再认同了。团队文化其实不是虚幻的东西，文化统一意味着成员对外气质的统一，处理问题方式核心价值观的统一。上层建筑决定经济建设，这样的团队才有凝聚力，才能发挥出最大的能量。

另外一点就是强调了团队的技术创新。首先技术人需要且乐于迎接新技术，这肯定是不容置疑。那在引入新技术并推进过程中，就要接受短期的产出损失。这是一个需要获取业务方理解的问题。也就是说技术管理其实上是需要在团队产出和技术提升之间做一个平衡，不能一味追求高产出而让团队局限在熟悉的技术领域，这样的团队没有成长，员工也会因为没有成长而离开团队。

二

我现在身为名义上的技术管理，其实对于管理本身，并没有花费很大的精力，用第一位分享老师的方法论来说的话，我对员工基本属于放养 + 放权的状态。一方面是因为创业公司的人数少，每个人都身兼数职转成一个个停不下来的陀螺，毕竟管理的目标是让团队员工工作更高效，在人数少的情况下，与其制定条条框框去约束员工，为了管理而管理，不如用其他更快速的方法去解决“高效”这个问题，把大部分精力放在解决面向业务的问题上。毕竟大公司管理靠制度，小公司的管理更依赖人情。

听完分享会后，反观自己的团队，结合我们自己的实际情况。对于我自己作为一个“技术管理”来说，可以改进的点有很多。

首先要放下“我要不要做技术管理”这个问题，至少在任期间，既然已经在做了，那就花心思做好，不要再考虑做不做，这是一件没有意义的事情。

其次，因为我们是创业公司，每个人身兼数职，可以说人人都是核心成员，我之前是希望员工每个人都当自己是老板，能够自组织自产出，省了管理的时间，这样可以投入更大的精力去做事情。但是现实情况是这样的效果并不好，在缺乏管理的情况下，有的员工就是无法管住自己，工作懈怠，进度缓慢。所以我还是需要投入时间和精力管理团队。那这就需要加强和员工的沟通，了解他们的性格特质和想法，让他们呆的舒服，同时还需要制定一些绩效计划，奖惩明晰。

第三点，对于团队技术的选型上，我需要不依赖于员工的选择结果，自己去多方位加强对技术选型时各个技术优缺点的了解。这是我之前做的不够好的。

第四，对于团队的成长方面，我们也有定期组织分享会，尤其是在有新技术需要应用到业务上的时候，我会要求他们向大家做分享。但形式上还是有些松散，且没有一个长期目标。我记得在在年初汇报会议上，我提出希望把集智技术团队打造出自己的技术优势，在社区上有自己的影响力。之后疲于业务，并没有很好地落实下去。现在想重新把这件事拿出来，我觉得这个目标其实并不是那么不切实际，可以先从这两方面做起：

1. 在现有基础上加强输出结果的质量。
2. 扩大产出结果的影响力。

三

管理从来没有一本严格的教科书，一定是结合公司实际情况，并根据团队成员的特质去实施定制化的操作。但是管理的目标其实都是一样的。

作为一个基层员工，工作核心是：成就上级领导.

作为一个中层管理，工作核心是：成就老板（业务），并让员工获得成长。

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