关于价值
我最近常在思考一件事，产品本身的价值是什么。
之前在《俞军产品方法论》看到过一段话，说『产品是企业和用户的价值交换媒介』。
在这句话的表述里，产品本身不是价值，产品负责把企业生产出来的价值传递给用户。
先不考虑不合理的部分，按照这句话合理的部分接着推演。
这就相当于用户要 10 块钱，企业就把 10 块钱放在产品里，让用户拿走。
因为企业不做慈善，所以企业生产 10 块钱的时候，不能也花 10 块钱的成本。
所以那段话里还有一句『企业生产价值的效率要高于用户』。
如何提高生产效率呢？新技术、专业程度、分工等等吧。
为什么会聊这个呢，是因为突然发现，这两个命题不等价：
命题A：如何设计出一款有价值的产品
命题B：如何让企业生产价值的效率高于用户
其实这样掰扯概念没啥意思，什么是产品，什么是价值，什么是效率，还是虚了一些。所以，讲个故事吧。
假设小明想通过给班里的其它同学代写作业来赚零花钱，如何规模化呢？
数学作业相对容易一些，因为答案是确定的。小明只要做出一套答案，剩下的时间靠抄，甚至不一定要自己抄，就可以以一人之力完成整个班级学生的作业了。
但作文就麻烦一点，因为答案不确定，不唯一，而且每个人得写的不一样。小明就需要为每个人都写一份作文。
数学作业的答案更像是有价值的产品，假设做一套答案是 30 分钟，抄一套答案是 3 分钟，假设班里有 30 个人，总体效率的提升可以算得出来：301+329 > 30*30
但在作文这里，就会复杂一些。假设每个人写一份作文的时间都是 30 分钟，小明也是一样。那小明写 30 份作文和每个人写1份作文的总体时间消耗就是相同的了。
30 * 30 分钟，小明只要愿意，也是消耗的起的。但对于其他同学来说，就不太一样了，第一个人只需要等 30 分钟，而最后一个人需要等 29 * 30 分钟，才能拿到自己的作文。
另外，如果放学后，每个学生的写作业时间只有 4 个小时，小明撑死了也只能写 8 个人的作文。
所以小明想要服务整个班的同学，就得想办法提高效率。
比如想办法加快单篇作文的写作时间，比如提炼一些模版，比如再找一个同学帮自己一起。
在这个过程里，有没有产品的存在呢？其实还是有的，就是作文本身。
但与此同时，小明最需要的是提高效率，只有效率提高到能够匹配尽可能多同学的需求，才有规模化的可能。
这是我最近想明白的一件事，也不能说想明白，就是找到了新的思路吧。
对于产品本身来说，商业模式是最高维的解题思路，但它还是太静态了。产品也好，商业模式也好，更像是一个设计出来的结果。就好像刚才数学答案的假设，我最需要做的，就是做出一份答案，有了这份答案，我就可以撬动整个过程。
而生产产品的过程，如何提高生产价值的效率，相对动态起来。这更像是方法，是如何让作文越写越快，是想办法 1 个人在 30 分钟内写 3 个人的作文。总结起来：
企业生产价值的效率，是企业的价值。
关于组织
企业是组织，组织是一群人。
提升个人效率，和提升组织效率，都复杂，各有各的复杂。
分工是很有效的提效方式，弱化个体复杂度，提升组织效率。
沟通是很现实的建议，每个人对信息的积累和理解都不同，需要找到途径达成一致。
培训是很美好的期待，增强个体能力，以达到团队增效。
这些不在我今天想聊的话题里，我今天想聊聊，自上而下和自下而上。
组织都有管理者，管理者定规矩，被管理者遵守规矩，这是典型的自上而下。
而管理者没有定规矩的部分，被管理者自己碰撞出来了规矩，这，就像是自下而上。
自下而上有时候是好的：
比如几个朋友一起下厨，会慢慢彼此甄别出各自擅长的部分，你切菜，他掌勺，我洗碗。分工过程会比较慢，但每个人都会找到适合自己的位置，但宏观来看，这种自组织的效率和稳定性，是高于一开始的时候，让 A 切菜、B 掌勺、C 洗碗的。
但也有不好的时候，比如走掉一个朋友之后，找到替代这个人的难度就会大一些。比如几个朋友都不会掌勺，就只能吃凉菜。
那什么情况下更适合自上而下，什么时候更适合自下而上呢？我也不知道。
自下而上更像是滚雪球，在滚动过程中，没有什么确定性。就是缺哪里补哪里，慢慢的变大，变健壮，当然，也会变的危险，不可控。
而自上而下就像堆雪人，一开始就约束住了最终的样式，什么时候堆完，就结束了。
不过更可怕的故事是，我召集了一群人说，我们要堆雪人，你们各自去滚雪球吧。滚完了拿回来，我们把雪球拼成雪人。我想，包括我在内，谁也不知道我们会堆出一个什么样的雪人，我在一开始就想要的确定性，不见了。
当然了，从我这段蹩脚的比喻中，你就知道我有多不明就里。管理是实践科学，我这种随便聊聊的假设顶多就是不可证伪，但也无法被证明有道理。
我只是想表达一些恐惧：
对忽视不确定性只追求确定性的恐惧
对忽视了过程只想要结果的恐惧
关于人
组织的复杂性一部分来源于人。
自下而上对人的要求其实会更高：
要有改变现状的意识，要有好方法的知识储备，要有设计执行的能力
而且一山两虎，只能一公一母，在组织的约束下，人还需要变形来做适应。
理论上，如果意识能被组织调动，知识储备能被组织灌输，能力能被组织培养。那自上而下和自下而上的方向不会产生太大偏离。
只不过，这样就又把皮球踢回给了组织。这还算什么自下而上，这就是有组织预谋的自上而下。
但人就是这么依赖组织的。
人组成组织，形成约定俗称的观念，形成共同认可的价值判断，形成互不伤害的行为准则。
而这些产物，又反哺着组织中的人，加强共鸣，形成约束，辅以时间，牢不可破。
到底是企业的规范在塑造一个人在组织中的角色，还是周围的人在塑造一个人在组织中的角色呢？不言自明。
所以，理论就变成了理论。乡愿，德之贼也。
成长不止需要目标，还需要土壤。
种树不能站在天上，对着树苗喊，你给我上来，上来了就有肉吃。
要浇水，要施肥，要等着树成长。
所以，要敬佩农民伯伯，他们这辈子都是这样，即便农业技术再发达，但在丰收前，他们还是会祈祷。
这应该算是对不确定性的尊重吧。
关于产品
聊了一大堆牢骚，聊聊本职工作吧，估计聊着聊着也会变成牢骚。
本以为随着工龄增长，做产品会越来越容易，没想到，越来越难了。
难到我开始怀疑产品经理本身的存在意义了。
还记得乔布斯说，『站在科技和人文的十字路口』。
我以前常想象，我左手拿着用户需求，右手捏着技术方案，把它们对接在一起的样子。
但我现在在做的事情，更像是我拿着一堆现成的产品，挨个敲门问用户，你要么？当然了，其实我连这些用户在哪里都不知道。
作为一个软件产品经理，我第一件开始重新思考的事情，是如何来理解技术。
技术有时候是革命，比如 4G 之于移动互联网。
技术有时候是玩具，比如 VR 之于游戏。
技术有时候是土壤，比如互联网之于社会。
但这都是传说中的技术，我手里的技术呢？
是表单，是图表，是构建部署，是把一台电脑打扮成好几台电脑
倒不是想比个高低，只是觉得在技术发展的过程中，技术与人相处的模式经不起生搬硬套。
技术不吸引用户，价值吸引。技术转化为价值的方式，有时候很困难，有时候很荒唐。
所以，有时候觉得不能神话技术，但也有的时候，技术不够，就是做不到。
但最无力的地方在于，我左右不了技术。我既左右不了历史大势下的技术发展，也左右不了身边开发的代码质量。
如果还有比这更无力的地方，那就是我同时也左右不了客户的企业现状。
那我能左右什么呢？是字段的业务含义，是页面的长相。
这也是我以前给自己的答案，是人对技术的使用方式。
后面，又略加修正，是企业对技术的使用方式。
但越是深想，就越是恐慌，我又凭什么，能定义企业对技术的使用方式呢？
是我足够了解技术么？
是我足够了解企业么？
都不是，是因为我的工作叫产品经理，而这个岗位负责站在科技和人文的十字路口。
这就是我觉得难的地方。
写代码的时候，觉得自己只要代码写的好，产品就会好。
后面做了产品，觉得只要足够懂用户，产品就会好。
再后面，觉得只要用户花的钱比成本高，就好。
再后面，觉得要花一份成本让所有用户都花钱，才好。
再后面，觉得要每花一份成本都能让用户花一次钱，才好。
于是，我越来越找不到什么样的用户愿意这么花钱，我也越来越找不到什么样的技术值得用户如此买单。
就好像我站在十字路口上看每一个过往的行人，都盯着他们的钱包，同时在想象，这些人会不会都曾遇到过黑暗的时刻，想要从我手中的电灯泡里，买走一束光。