小四杂谈:2.关于开会与团队知识管理架构搭建

上次我提到了知识管理系统,所以这篇就借助“开会”这个话题来发散下我对于知识管理系统的认知。


说到“开会”这个词语,大家应该都不会陌生。所以,我想请大家回忆一下:最近的一次会议是什么时候举行的?会议上讲了哪些内容,做了哪些决定?

如果你对最近的会议有所印象,那么还没完,请继续往前回忆,上上次,上上上次的会议又分别讲了哪些内容,做了哪些决定?

好的,是不是只能记得大概,而细节什么的已经想不起来了呢?

嗯,允许大家打开自己的笔记本,翻找一下会议记录。现在,能回忆起多少呢?

我猜测,即使有了会议记录,也应该有很大一部分内容是想不起来的。就算有些印象,也更多的是关于自己所负责的那一部分。而对于其他板块内容,应该是没有任何印象的。

这就是我的经历,我相信有很多同学跟我有着同样的经历。


我的客服团队,是有组长的。我每周都会通过客服部门的周会,来了解团队的情况。但是当我想要进行一个长期时间段的纵向分析时,却发现有些内容已经回忆不起来了。

怎么办呢?根据我上一篇文字提到的最简单粗暴的逻辑来思考,既然回忆不起来是不好的,那么就让它变得能够回忆起来

于是我找到了“会议记录”这个方法。我是比较懒的,所以对这个内容做了简单的整理,用了15分钟左右的时间,把这个方法介绍给了我的组长们,并进行了实践。

下面进行展示的内容,就是当场的会议记录了:


2018-3-28 客服部周会议记录

参会人员:A、B、C、D、E、F

会议主题:总结上周工作,展望下周工作


第一部分

开场由A分享关于会议记录应该如何记录?

1)把演讲人所讲内容清晰有条理的做个简要记录

2)演讲人说了啥?有啥建议?有啥方案?如何开展等

3)内容小结:根据演讲员所讲的进行归纳小结

记录的目的在于:

让没有参加会议的人能够了解该场会议,知道会议上说了啥内容

让参会人员会后还记得自己讲了哪些内容

需要记录人相对客观记录演讲人描述和方案,重点在于方案阐述过程


第二部分

售后组(E、F)

1)接待方面:

压力并不小,目前正式在线接待的8人,其中有2名为新同学,接待上处理速度并不高。剔除每天休息2人。

根据数据显示:

24号起接待人数已达1800,每人日均摊接近300人以及处理系统压单,显得很吃力。盼另外的2位新同学能尽快上线,如新人都能独立上线处理,按照目前1800的接待量是可以承接。

2)中通快递的处理时效

目前来看查询疑难件的回复效率相比圆通快递还是可以的,没有圆通长时间不处理的情况出现。

3)产品知识讲解和操作的对接

原本该项工作是由产品部出产品详情讲解,因此不能在短期内完成

解决:售后内部自己先行解决,实操了解产品,故重新提交产品申请

已经回来一批全新的产品,意在短期内让每个同学都能知道亲自操作了解产品的各项功能,针对性解答客户咨询问题。

4)仓库拆件效率不明显

对售后的影响:

【增加售后组员的接待工作】

没有及时拆件入库,咨询换货客户增加,处理一单换货客户需要核实是否寄回,寄回多久了,是否需要优先换出,优先换出又需要做2次单,本身就接待忙的情况更加忙。

【影响后台退货退款的处理时间】

很大部分客户寄回是不填写物流单号的,没有及时拆件我们就不能及时处理后台数据。

5)支付宝退款情况

因为支付宝限额限次数,导致有一段时间的退款单造成积压。

后为了处理这积压情况,组员动用私人账号优先转回客户。

不足之处:

没有优先考虑到安全性和及时备注性,会给财务对账造成一定的困难。

针对这个考虑欠缺

也针对性的制定了关于私人账号代付的备注和标记

6)3月来,售后综合指标的浮动 9%

原本定的保持标准是8%,但是开年来,运营活动的增加,大幅度的一个骤加,导致的一系列售后的增加,指标控制难免受影响

售后组小结:

团结稳住度过这段艰难的时期,待新人全部独立上线就可放手处理其他事情,综合指标继续保持原来的8%,接待也能更有质量服务

发散扩展:

客服部目前新人占半,需要把握整个团队的氛围,不能被带坏氛围


第三部分

售前组(B、C)

XX组:

1)新人培训以及重新制定选新人的标准

新人的入职培训情况可以:产品、框架、团队使命、接待话术

XX:面谈后决定留下,是个努力好强的人,同时愿意接受指正

XX:内训意愿还可以,着重培养发展方向:管理者  目前稳定

2)数据汇报

转化率相对保持可以,

但晚班转化偏低,如果该情况还继续,需要重点分析

【晚班转化率需要分时段抽样调查】--【生意参谋的实时概况】

主要尝试是否可以找出晚班转化偏低的原因

3)与运营沟通4月份的活动和发散思考团队框架

XX组:

1)活动带来流量,但是质量不高(需要运营寻找平衡点)

2)早班接待OK,面对面的交流能很好缓解接待压力

发散:晚班是否可以在公司上班呢?

遇到的待解决的:住宿、员工意愿

属于中长期目标

3)希望运营能有活动复盘--活动和库存的重要联系性

扩展:

近期店铺活动标明活动效果是明显的,但是要考虑如何达到平衡点

是否能可控的长期如此下去?如果发生不可控是直接影响到公司的各个部门,那么其他部门也需要相对应的寻找平衡点。

比如:比如目前影响大的仓库与售后组,都是因为活动的推行影响,各自在寻找平衡点,确保本部门能正常运转。

4)店铺的活动推进,直接关系到相关人员绩效的变动,一切数据待观望4月会如何,再针对性的进行调整。

5)短期计划安排

催单跟进、绩效对接、运营对接(产品、活动)、4月是否有新品

新人+数据接待+日常配合


整场客服部会议后预计4月工作:

1)如运营部预计保持原计划进行,客服部承接目前是可以的

2)如何把这批新人带上正轨,确保团队的稳定

3)客服部人员增多,特别是售后组,公司钥匙的分配需要重新安排


展示这个会议记录,更多的是希望与大家分享,要如何把内容沉淀下来。

在这篇会议记录的第一部分,就是我当时分享给组长们的内容。需要注意的是,“会议记录”与“会议摘要”是不一样的,大家有兴趣可以自行认知内化。


从团队第一次形成了一个相对满意的会议记录后,接下来的周会,我都会与团队过一遍上一次的记录,来查验与推进各项工作的进度,由此也就产生了执行力

每次会议结束之后,我也会将这份记录分享到公司的管理层,让整个公司都能明确客服部门接下来的工作重点,以及所需的支持。并作为团队资料用以留档,方便后续发展复盘


在上一篇文字中,我将工作日志定义为数据。同样的,会议记录仍然被我定义成了数据。数据只是作为客观存在的反映,有意义的是通过对数据的分析,来发现线索和规律

所以当我按时间线返回,连贯的去看会议记录时,就能够得到某项决策,从产生到结果整个演变过程,从而发现线索,总结规律。这个过程我认为可以大致类比成计算机的操作日志。记录每一步的操作是前提,当出现问题时,回顾操作日志,就可以发现问题是从哪里产生的,为什么会产生。


看到这里,有些小伙伴可能会认为:前面的内容都是在讲会议记录,与团队知识管理系统的是完全不沾边啊。我并不这么认为。我比较赞同MBA智库中,对于知识管理系统的描述,这里简要的摘取:

知识管理系统总体目标是通过将企业中的各种知识资源,整合为动态的知识体系,以促进知识创新,通过知识创新能力的不断提高带动劳动生产率的提高,从而最终提高企业的核心竞争力。

我认为,而想要完成这一目标,最为基础的工作是对企业中的各种知识资源进行记录。在这篇文字当中,将“会议”当作知识产出的一个重要场景,因此记录会议内容则显得更为重要。在我知识内化的过程中,认为:会议记录是把演讲人所讲内容,有条理的记录下来,并且尽可能的客观记录演讲人的方案与描述,重点应放在阐述过程及背后思维逻辑。

当然会议记录只是知识资源的一种展现形式。在工作当中,还有更多的形式值得去记录与分析。


这周的文字就到这里,接下来想要分享的是会议的价值与效率,以及相应的执行方法。

那么,先让我们回顾一下今天文章的内容:

首先是通过大家对于近期会议的回忆,来引入“会议记录”这个概念。

并向大家展示了我认为还不错的会议记录,希望大家get到的是会议记录的目的。

接下来用很简单的文字描述了,将“会议记录“看作数据,留存并进行分析,来发现线索,总结规律。

最后,将会议记录与团队知识管理系统的关系作了解释。

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