行动学习项目常见坑

【转载】近些年行动学习颇为流行，在培续机构和华润等甲方公司的宣传带动下，很多公司或者是自己也看不下去过往多年的做法了，不管懂不懂、准备度如何，都要上马行动学习项目。大家选择行动学习的原因很简单，行动学习研讨的是本单位的真实课题，而且研讨过后总会有一个成果出来，这不仅一下区分开来传统的培训项目和关键人群培养项目，更为关键的是也下化解了项目价值评估的尴尬，因为参与人员会捧出一批绞尽脑汁的项目产出。近两年，行动学习项目仍然在流行，但是已经从刚开始的头脑发热阶段进入到冷静实施阶段，根据我的经验和观察，以下因素可能会让行动学习项目失败：

首先，对行动学习背后的本质和规律没有完全掌握，而又对行动学习项目给予了太高的期望。行动学习在设计实施过程中有三个典型的坑，一是在更看重项目产出成果的时候，结果却将项目真正的专家抛在项目之外、召集了一批“外行”在一起研讨，本着“三个臭皮匠能抵诸葛亮”的精神群策群力，过程研讨得再激烈，最后的成果质量都是很尴尬；二是在更看重参与者成长的时候，结果将项目的产出作为唯一的汇报成果，结果让一帮小伙伴成为了写论文的高手；第三是给予大家真正实践和反思的机会太少，结果用研讨替代了真实的行动和实践，缺少了想法验证和产出测试，行动学习的功力和价值至少被削弱了一半。

其次，缺乏高层的支持和资源的持续投入。缺乏了高层尤其是老板的支持，行动学习项目很难进入公司的战略规划和经营重点，很容易变成与主营业务关联度不大的研究型项目，而让一帮信息量不够的小伙伴去研究公司战略性的课题，给予大家的挑战过大，往往研究成果很难被高层领导采纳（违背了共创的原理）；资源投入，不仅是指聘请外部教练和催化师的费用，更多是指让行动学习课题从想法到原型再到实践的资源支持和平台支持，缺乏了真刀真枪的测试，行动学习的项目成果也就只能作为一项民间发明专利。

第三，项目周期过长，人员五湖四海，而且人员流动频繁。行动学习需要面对重要紧急的问题，但是行动学习项目短则三个月、长则一两年的做法实在无法满足企业快速发展和转型变革的需要，除了公司面临的市场环境和公司战略需要不断调整，项目人员的更迭也是个大问题，公司现实业务发展的需要、人才选拔和晋升不可能为一个项目让路。很多行动学习项目设计初期，考虑的兼顾因素过多，反而抓不住重点，例如组建的项目小组多于多元化，四面八方五湖四海到处都有，但在实际的项目推进过程中，大家沟通交流和共同实践都是很实际的挑战，缺乏了共同的经历，学习和反思往往都停留在表面。