软考高项范文——论信息系统项目的人力资源管理

【摘要】

2016 年 7 月，我参加了╳╳市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、 成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等 14个业务管理模块，建设费用 780 万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于 2017 年 6 月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的人力资源管理, 主要从以下几个方面进行了阐述:规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队等内容，有效提高了人力资源管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

【正文】

╳╳市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于 2016 年 7 月由╳╳市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为 780 万元，其中软件部分为 360 万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时一年于 2017 年 6 月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用 J2EE 体系结构，可实现 B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用 eclipse（Helios Service Release 1）， 数据库采用 Oracle11g。 由于该系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为一年），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括 12 个区县物价局的相关人员、运营商等）参与的项目成员多（高峰时达到 60 人，我将小组成员分为硬件集成部署组、数据中心组、软件开组、平台测试组（四个小组），采购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等）等特点，为了保证项目圆满完成， 我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的人力资源管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的人力资源管理进行重点讨论。

一、规划人力资源管理

规划人力资源管理就是决定项目的角色、职责以及报告关系，并创建一个项目人员配备管理计划的过程。本项目中，我在制定完初步项目范围说明书后，根据本项目特点参考公司以往类似的项目，识别出本项目需要的人员，包括：项目经理 1 人、需求分析人员 5 人、设计人员 5 人、代码开发人员 10 人、测试人员 5、现场软件和硬件实施人员 10 人、配置管理员 1 人，质量管理员 1 人等。我将项目组分成了四个小组，分别为数据中心组、软件开发组、平台测试组和硬件集成部署组，小组成员需要小组长汇报，小组长负责向我汇报，配置管理员直接向我汇报，而质量管理员向公司质量管理部汇报，我将这些信息记入一个 Excel 表中（称为角色和职责矩阵），并在表中描述了这些角色需要的技能和经验、承担的责任、加入项目组的时间、离开项目组的条件等（该表在项目进行过程中根据情况变化进行了动态维护），并根据汇报关系画出项目组织结构图。同时还对如

何获得这些资源、需要什么培训、如何进行认可与奖励进行了考虑，也就是对人力资源管理的后续过程进行了计划。

二、组建项目团队

组建项目团队是指获得人力资源的过程。根据角色和职责矩阵、组织结构图及人员配备管理计划，我开始着手组建项目团队。首先是与职能经理谈判要人，比如，向软件开发部要系统设计、代码开发和测试人员，向系统集成部要集成人员，向质量管理部要配置和 QA 人员。经过几轮谈判后，项目骨干人员基本落实，但开发人员的数量不够，经过人力资源部协助，我们招聘了几名程序员。根据谈判和招聘的情况，我们将人员到位的时间进行了记录，形成资源日历。首批需求分析、系统设计、开发、测试人员共 20 人陆续到位，项目团队开始组建起来。

三、建设项目团队

建设团队就是通过开展一系列的活动提高团队的战斗力。主要包括提高团队成员个人的技能，以及提高团队成员之间的凝聚力和配合度。 对于个人能力提升方面，我们主要通过开展多种形式的培训，以及日常工作中大家的相互学习。在培训方面，在项目执行期间，我们一共进行了 4 次业务培训、5 次技术培训和 3 次项目管理培训，担任培训任务的老师既有外聘的专家、

公司内训师也有我们项目组的同事。通过这些培训，一方面有效地保证了“有合适的资源从事合适的工作”，另一方面，受训的项目组成员也很开心，因为在项目进展的过程中，他们的能力在培训或受训的过程中得到了较大的提高。 对于团队凝聚力提升方面，我们采用的工具和方法主要有：建立团队愿景、制定和实施绩效考核办法、基于人的需求理论的激励方法、规章制度、集中办公、团队聚餐、唱歌、体育活动和员工谈心会等。就拿集中办公来说，由于项目规模大、时间紧，公司为我们项目组单独配备了一个集中办公的地方，我们在办公室的醒目位置悬挂了项目计划进度表和项目实际进度表（项目实际进度每周更新一次），营造了一种积极、紧张的工作氛围。实践证明，团队成员的集中办公，培养了集体荣誉感和团队精神，大大增强了我们的整体战斗力。 由于我们团队建设工作做得早，做得到位，项目团队很快度过了振荡期，进入正规期和表现期。

四、管理项目团队

管理项目团队，就是跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更。反馈是一种控制，只有经常进行反馈，好的表现才能得到加强，不好的表现才有可能得到改进。平时我比较留意对成员工作状态的观察，发现成员有异常表现时总会积极地与他们沟通，努力开导并和他们一起寻求问题的解决方案；发现成员有非常积极的表现，我会第一时间表达我的关注和认可。举个例子，在项目的执行过程中，有一名员工每天到办公室很早，我开始关注，了解其工作成果和质量，发现其工作极其投入，工作成果质量很高，我及时在一些适宜的场合进行了表扬，该员工的积极表现及时得到认可，工作起来更加自觉和主动了。对于团队中出现的冲突，我主要采用“面对”的解决策略，这样比较容易在双赢的模式下较好地解决问题。比如，项目进行到中期时，项目组来了几名新员工，一起工作一段时间后，老员工反映新员工工作效率太低，新员工反映老员工不好相处，造成紧张气氛，发现情况后，我分别找了两方员工代表进行交谈，发现老员工有点卖老资格，而新员工又不是很谦虚，所以老员工不愿把先前的一些工作成果向新员工讲解，造成新员工迟迟不能进入角色。了解情况后，我对双方进行了开导和说服，并专门安排了一场晚餐，结果新老员工很快相处融洽，工作 效率大大提高。 整个项目做下来，该项目在人力资源管理方面的基本情况是：人员稳定，团 队成员的工作士气保持得很好，团队成员之间的关系比较融洽，大家都能很好地感受到项目团队这个集体的温暖，都认为我们这个团队是个成功的团队。“智慧物价”信息综合管理平台系统于 2017 年 6 月 20 日全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的完工时间前 10 天圆满完成了各项任务，取得了客户的信任和好评，同时培养了一支优秀强干的项目团队。在本项目人力资源管理方面，我总结出了四条经验：第一，对待项目成员要尽量用说服和讲道理的方式，切忌大发雷霆和简单粗暴；第二，要多运用表扬，尽量少批评。当然不要的批评也是少不了的，但批评要注意方式方法，处理问题成员时，采用私下、正式、惩戒的升级原则；第三、要善于利用人的需求理论，激发成员的工作热情。人之所欲，施之于人；第四，要营造一种竞争而又协作的团队氛围，在公司大环境下培养小团队文化，在处理团队成员间矛盾时尽可能多用“面对”策略。本项目虽然取得了不错的成绩，但在人力资源管理方面，还是存在着一些不足，如：对如何灵活处理冲突的六种策略（竞争、妥协、合作、面对、圆滑、回避）把握得还不够，导致一些冲突处理不当；个别团队建设活动策划得欠妥，导致大家并非都有兴趣参与。总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。

资料来源网络

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