主讲：一哥 银杉树
二、为什么解码？
“为什么解码”究其原因是有四方面，第一是，难于推动；第二是，不被认可；第三是，被边缘化；第四是，定位转变。
首先，我们先看第一个原因——难于推动。
A、难于推动的原因
其中第一点是，架构方面架构设置的不合理。
把企业文化做成了部门文化。现在把企业文化放到什么部门的都有，人力、行政、品牌、营销、工会、党办、总办等等。这样其实会造成四不象的局面。其结果就是，因为高度不够，做成了部门文化或者班组文化，乃至领导的个人文化。比如，我们上节课所讲的，放到人力资源部，他侧重的是团队建设；放在党群，侧重的是思想政治工作；放在工会，侧重的是员工关系；放在行政，侧重的是娱乐活动；放在品牌，侧重的是宣传。
其实，企业文化最好是独立出来，这样才能站在企业的高度，与其他部门平行做事。否则，就是脱离不开，部门领导的思想局限。毕竟，很多领导是非专业出身。他很多时候是站在部门角度考虑的居多。但也不是说，不能放在某一个部门。如果非要放在某一个部门，我觉得，总裁办是比较合适的，因为可以直接跟老板或者CEO汇报。
第二点是，人员支持力度差。主要有四个方面。一是，主管的领导没力度；二是部门人员不支持；三是其他部门人员难调动；四是员工参与度低。
那怎么破呢？
第一，领导没力度。
第一是跟部门职责有关，第二是跟部门领导做事风格有关。针对这些，要树立好本部门的职责和权限。特别是能够出成绩的项目要尽量争取过来，否则做再多的小项目也难以出成绩。不要怕做的多，错的多，要让自己有选择性的去做。
如果一个企业文化管理类的工作，这个部门做点儿，那个部门也插手，你说能做出成绩吗？即便是做出了成绩，那也是记录在别人的功劳簿上，而所有的烂账全部会推到你的头上。所以这一点也是很重要。如果摊上一个软柿子领导，你只能用这招保护好你的这份成绩单，否则的话，别人会欺负你。因为你不可能跨过这个领导，跟其他部门对着去干。这就是采用一种自我保护式的职业技巧。通过这种方式也可以揽胜，有一种回旋余地。
第二，部门人员不支持。
这点跟部门主管领导有很大关系，要么是部门团队建设没做好，要么就是自己人缘问题，不会为人处事，处理不好人际关系。做企业文化其实就是跟人打交道，人找对了，企业文化就对了。我建议，部门老大要经常搞团建活动，如果你本部门都做不好，你还指望能够把公司情况做好吗，这是绝对不可能的。另外，部门各自成员之间需要刻意去安排互相交叉和借力的工作，不要让一个人单独完成一件事，打破这种单兵作战、单打独斗的局面，学会利用关系进行破冰管理。
第三，其他部门人员难调动。
大家常常会遇到的，就是部门墙的问题。一定要主动打破这道壁垒。举个例子，我们不能像财务部门一样，你去财务办事儿，爱来不来的，你得求着他办。当然，大多数部门还是比较好的。我们企业文化部门要跟很多人打交道。我们刚提到了部门团结。在这里，涉及的就是跨部门的团结。那我们怎么做呢？除了日常的培训、联谊、茶话会，还要让我们各部门的老大懂得，企业文化不是一个人，一个部门的事情，需要相互协作来完成，这就要求主管企业文化的领导，要与其他部门搞好关系，必要的时候，要让老板出面，破局达成共识。
老板发话，虽然会让大家有抵触，但还是得硬着头皮去做，不然要挨板子的。但，上上策，还是自己能够搞定。不请老板出面，你就可以动用你的人格魅力，可以发挥你周边人的力量，借力打力。如果发自内心的想解决问题，一定能想到很多办法。在这里，提醒大家一点，“必要的时候，要学会低头，小不忍则乱大谋”。低头，不是让你认怂，而是为了有一个好的结果。当你出成绩的那天，很多问题都不是问题了，这个你懂的。
第四，员工参与度低。
首先，你要是看你自己的方案是不是过关。如果你的方案烂的要命，不接地气、难以执行的话，那参与度一定不高！再者，你是否有救兵来帮你一把，你得有一群死党，所谓的托儿，在没人捧场的时候，他们帮你吆喝、帮你出面、帮你抵挡一阵子。另外，是否要在必要的场合，请老板出面，让员工感觉到活动的重要性；再就是，得有一定的鼓励、激励和仪式感，否则员工参与度低也正常，因为你没有GET到这个点上。
在此，要提醒大家：在活动开始之前，最好做些调查，看员工到底喜欢什么，对症下药，这样比乱撒网好得多。不要做一些“我认为好，员工就一定喜欢”的这种方案，因为我们要站在客户的角度看问题。员工其实就是你的客户，他们满意才是真正的满意！那么再有就是，建议在每次活动结束的时候，除了铺天盖地的线上和线下的报道之外，线下的做个文化墙是必不可少的。这样效果特别好，把员工参与的照片进行快速的视觉呈现，让他们有参与感。目的是为了二次发酵和传播，也是为你下次活动进行铺垫，也是造势、也是预热。做好每一次活动，都是为了下一次更好而做的准备。
第三点是，方案LOW的问题。
主要是有两点。一是操作性低，二是传统无创新。我建议大家先把眼睛喂饱。多看一些经典的娱乐节目、国内外影视大片，还有就是标杆企业文化项目。你只有把眼睛喂饱了，才能结合企业实际预算，做出高大上的方案。
心中有货，你的心永远不会虚。
但不是说，你看多了这个高大上，你就没法做小项目。其实就连免费的，你也可以做出彩。我在国际爱牙日的时候，很用心的写了一个腾讯通的通知。活动全场爆满，很多人还得站着听。那是因为我GET到他们的痛点了。我把口腔保健知识和员工的自身健康挂钩，最重要的是，我把它上升了一个高度，跟商务礼仪进行挂钩。这样，一个普通健康讲座就有了文化的味道。具体如何写，如何去推动，需要大家自己去悟。小活动也能玩出高大上的感觉。
当时，我也确实是从这样一个点撬动了一个文化大讲堂的项目，最终形成启用企业文化品牌栏目之一。我们不能总抱怨没有预算，或者哪个领导不支持。
路在人走，事在人为。一切问题，只要你想解决，都是可以解决的。
另外，做方案，如果连自己这关都过不了，你就不要提交给领导。方案出来，最好先让旁边的同事帮你去看一看，让他作为你的第一个读者读一读。如此，再发给主管领导，才能报老板审批。可能，你的同事不是企业文化出身，但是这恰恰是他作为外行，能够跳出思维点醒你，给你一些思路和建议。一般人是不愿意说真话的，我们要能接受别人给与我们意见的心理承受能力。华为有个很好的文化传统，叫“批判与自我批判”。这样可以锻炼我们良好的心态，让我们戒骄戒躁，换位思考以及自行能够做得更好。
第四点是，预算超支同比增长。
做企化工作要有一定的预算知识。老板只重视文化，但不舍得银子，不是说做不好，是很难做好。做企业文化不能没谱的乱花钱，一定得要有根据，让老板觉得你花的每一分钱都花在刀刃上，才能更容易去推动。所以，在做企业文化项目的时候，不要打破老板的底线。因为他大笔一挥，可以让你做，也可以不让你去做。一般，最好是在他的预算范围之内去做，如果超支，需要给老板一个合理的数据支持，为什么预算同比增长了，要以理服人，因为数据很难骗人的。
B、不被认可的原因
第一，不符合老板的口味(此处，老板含主管企业文化的领导) 。
现在很多企业文化工作者常犯一个毛病。就是活在自我的世界里闭门造车，不看别人的意见和建议。总是觉得自己做的挺好，老板怎么不同意呢？写的方案怎么被打回来了了呢。那是因为，你没有了解到他们真正的需求。在此，告诉大家，原因是站位不一样，看得角度不一样，等你从现在的职位到达一个更高的职位的时候，你看的风景也是不一样。一定要多跟自己的上司和老板去沟通，弄明白他真正想的是什么。否则的话，他会让你觉得你不懂他。不要认为上司不如你，TA站在那个位置，自有TA那个位置所具备的能力。
我记得经常有人问我“王老师，你是东北人爱吃面吧？”我说，“我是东北人，但是我们东北盛产大米，你看这个商场超市很多卖东北大米的，所以我吃米比较多。”
这就是个人的传统思想观念阻碍了自己的想法，结果适得其反，判断错误。这大概就就是惯性思维。他说，“你东北人应该是膀大三粗，能喝酒，不怕冷，爱干仗。”其实这些都是错误的导向。在深圳的一个冬天，有朋友问“你们东北人应该不怕冷吧，冬天，东北都零下好几十度，那么冷，你都不怕。在深圳，这温度算什么呢！”，而事实上，恰恰说错了，“东北人呢，怕冷，因为是一个干冷，一个是湿冷。”
东北有暖气，而南方大部分地区没有暖气，在街上，穿得多的人群大多数是北方人，穿的少的基本上都是当地人。因为他们长年累月适应了这种冷气候，感觉温差不大。
这是一个在常见的不能再常见的问题，但却未必如大家所想的那样。
我们看问题，一定不能总用经验来判断，有时候经验也会害人，要学会分析，明辨是非。
第二，对公司传统和历史否定的态度。
很多企业文化工作者做事情总是站在过去。有些说以前的公司如何如何好，把现在的公司贬得一文不值。我说有点夸张，但确实大有人在。作为企业文化工作者，要明白文化是需要沉淀，需要传承，需要延续的。对企业历史和传统否定太多，那会有太多的羁绊，老板会不高兴的。老板的风格其实就是闲话最好的反应。你否定企业的传统和历史其实就是否定他。你可以提出建议，但不能全盘否定。
第三，无亮点，缺少可记忆性的传承性的东西。
作为企业文化工作者，千万拒绝跟风和千篇一律，要有自己企业独有的特色和风格。否则，有着别人影子的东西很难沉淀出自己好的企业文化。为什么大家学阿里，学华为？因为他们是在做自己，没有跟风。我们整天学这个学那个，都没有学成，最终把自己学没了。你学别人的“行”，但是很难学别人的“神”。因为每个公司的性质，实力、老板风格，地域文化都不一样，你说怎么复制。所以，要有决心和信心，打造自己企业的文化属性的这样一个优秀的项目。
比如人家阿里搞集体婚礼、搞离职同学会，你也在搞。但你搞的可能就是一次活动，他们就能形成自己的“阿里味儿”。因为他们在里面植入了自己的文化因子，所以呈现结果不一样。并不是说，马云他是一个名人，他就是对，但是他至少能在这件事儿上去用心了。为什么说华为艰苦奋斗？人家艰苦奋斗就能拿高薪。你搞这个艰苦奋斗，大家就穷苦逼呢。因为你学的是表面，而不是精髓。你认为艰苦奋斗是身体上的，而人家是精神上的。
华为的价值观是先要创造价值，才能分享价值。艰苦奋斗，创造出价值，你就可以拿到高薪。
所以，我建议：如果真心想做好企业文化项目，一定别跟着别人屁股后走，要形成自己独有的风格和特色。你跟着别人用法，永远无法去超越，永远是追星，不会成为明星，要学会引领。
第四，沟通不到位。
杰克·韦尔奇说过“管理就是沟通、沟通、再沟通。”
企业文化不是文娱活动，是管理。我们项目之所以执行不好，就是因为我们沟通不到位，跟上级、跟下级、跟平级沟通不到位。记得我在做职业经理人的时候，我们搞年会。我都会跟项目组开一个整体大会，会上进行了职责分工，划分完毕，我会给每个小组开细分会。把每一个我想要的点，都要讲清楚。这样做起来就很少犯错误。不要怕麻烦，你发了一纸文件一句话就了事，是肯定不行的。我们前期复杂一些，你后期就轻松。不要认为，都是成年人，不会犯低级错误，这是大忌。
一定要讲清楚。比如，你让下属找一家粤式餐厅，你就不能说“你去找一家餐厅”。因为你发出的指令是经过思考，因为你知道客户的喜好，比如说客户喜欢清淡，不喜欢吃辣。因为去的人很讲究这个食材应用。如果你不告诉你的下属，他去了之后就直接找了个湘菜馆，那虽然领导客户嘴上不说，但是心里是不满意的。不要总认为事情没办好，都是下属的问题。一般请客吃饭，我都会问：你喜欢什么口味，有没有推荐的，有没有忌口的，多问几句，效果就会增加几倍。
其实每天的工作和生活并不一定都是轰天动地的大事，都是一件件小事组合起来的。如果把这个小事办好呢，大事就不成问题了。
第五，是不会借力。
很多公司就设置一个企业文化岗，什么都要做。这时候你怎么办呢？你得借力呀！学会向领导要人帮忙，学会主动请求同事帮忙。这也是让他们参与和了解企业文化的一个重要过程，不是像他们想象的那样，做企业文化就是整天吃喝玩乐，其实企业文化工作者也是很辛苦的，操碎了心。不然，你说你一个人吭哧吭哧干了几个晚上，辛苦不说，别人还说你效率低、不合群。你不要怕麻烦别人，一定要借力打力再去发力。
第六，缺少宣传造势。
我们做企业文化如何把看似很虚的东西坐实，一定要学会宣传造势。如果没有十足功力，千万不要只发一封邮件就了事，一定要线上线下的结合去做，把这个功夫做足了，只有这样的才能吸引大家的前期关注、中期报名、后期帮助传播和发酵。
在宣传这方面，你不要认为，你发了微信就不要贴海报了；你立了X展架，就可以省去了广播通知。你要通过各种渠道，照顾到不同的人群。有的人就喜欢线上，有的人喜欢线下，有的人在这个时间点看了，有的在那个时间点看了，有的人从来不愿意看邮件，有人只喜欢看腾讯通。各种情况，都大有人在。
我们必须把公司能够利用的全网、全媒体覆盖，到把戏份做足，这就叫造势。不然，很多时候，领导会问，我怎么没看到你发通知？没看到你的宣传？你什么时候发的？有这样疑问就说明我们工作做的不到位。你能结合的、能利用的，怎么就不利用起来？！你不利用，放着也是浪费资源。所以，我们要把这个戏份做足。
C、被边缘化的原因
其中有四点。一是，只停留在表面的文化娱乐活动。吃喝玩乐；二是，让大家感觉到你只是一个花钱的部门而不是创收的部门；三是没有做出大的成果，让别人记住你的好；四是，没有得到领导的关注。
第一，只停留在表层的文娱活动 吃喝玩乐。
我建议大家要把企业文化做专，让文化理念渗透到每次活动当中，以突显文化的力量。不要生日会就是吃蛋糕，让他感觉到温馨和关爱，感觉到家里都没有这么重视、没有这么隆重、没有这么尽心帮他办生日PARTY，而公司办到了。他会自豪，他会感动，他会感恩、他会帮你传播。
第二，让大家感觉只是一个花钱不是创收部门。
怎么解决呢？要想办法纠正这些人的错误想法。让大家知道，所有的部门都是花钱的。并且我们花钱全部用在每个人的员工的身上了，不是乱花钱。我们起得是凝聚人心、激励士气、约束行为、辐射能量的作用。举个例子：公司培训部门一年花去了几十万、几百万甚至上千万，都不说是一个花钱的部门，它可比企业文化花钱大了去了。怎么衡量他们的成长呢？试听了一节课？一天课就很牛逼了吗？我看未必。只是大家根深蒂固，认为培训就是正而八经的学习，可以铸造企业的成长和经营。你们讲企业文化就是吃喝玩乐，可有可无，压根儿就没当成一种管理。
这就需要，我们企文人的努力，尽量用一些数据和案例说话，证明你在企业文化上的投入是有效果的。多做一些企业文化数据库管理工作。大数据时代，我们要做这方面的前瞻性管理。我们要相信，过几年，就是企业文化的天下，企业文化绝对不是一个配合的部门、可有可无的部门，它是一个主导地位很强的部门。现在，国家都大力强调文化自信、文化强国、文化制胜。慢慢的，我们要从经验管理开始，做到科学管理，现在是过度到文化管理的阶段了。
第三，没有做出大的成绩，但记住你的好。
这个是很多初级工作者的最容易犯得毛病是，总不敢迈大步，按部就班去做。我觉得，我们是在做一项创新的工作，不是死数据或公式，一定要敢于创新，敢于挑战，做一个吃螃蟹的人。我记得刚毕业的时候，胆子特别大，我刚入职不到二十天，就以新兵蛋子的身份挑起了公司年会总经理的职责。大干二十天，得到了董事长为首的领导们的点赞。当时，给年会的组委会，每个人分别是八百元、五百元、三百元不同的奖励，还有加餐和荣誉证书。十几年前，这是一个不小的数字，在以往，是没有这种奖励的。从那个时候起，大家都愿意跟着我干了。领导对你印象好了，那有活动时，他一定会支持，支持再支持的。
第四，你没有得到领导的关注。
主要是从以下几个方面分析：一是，你可能是一个内向者，不愿意跟领导打交道；二是，你很多活动没有请领导出面；三是宣传不到位；四是亮点不够。我觉得，最重要的是，多跟领导互动，多连接领导，让他知道你在做这件事，并且让他参与其中。其好处是，必要的时候他能为你站出来遮风挡雨，为你HOLD场子，解决你解决不了的问题，为你顺利的执行扫清障碍。
D、如何定位转变？
有两点：一是由文化娱乐活动向新经济管理方式的转变；二是与战略相匹配。刚才也提到了，我们要向其他模块儿一样，学着用数据来衡量。企业文化给企业带来的作用和管理，要真正上升到一种与战略相匹配的高度，而不是辅助性的工作。
【为什么解码，现已告于段落。下节内容是“解谁的码”】