华杉
2010年，我读到一本奇书，《丰田就这么几招》，感觉完全就是写给我的，从此，丰田生产方式也成为华与华的创意生产方式，2015开始，我还请了日本管理顾问——尚和管理咨询公司，主要都是丰田汽车的退休管理人员，每个月来华与华辅导，持续五六年了。今天你如果走进华与华的办公室，就像走进丰田汽车的生产车间一样，墙上全是生产管理看板。华与华作为一间创意咨询公司，能做到两三个亿的咨询费收入，我计划2026年能做到10亿，主要是靠这套生产管理方式。
这本书我买了很多本送朋友。后来就买不到了，绝版了。我就跟华楠说，让读客文化去找这本书的版权，重新出版。今年3月，读客将此书更名为《漫画丰田生产方式》，封面设计和腰封也是读客方法（华与华方法在读客的发展）：
丰田降低成本、提高效率的十大恐怖手段！
翻翻漫画就能懂，各行各业都适用！
文案很有销售力，说得也很准确，这是一本韩国作者画的漫画书。丰田生产方式的书我读得多了，经典的全读过，而且不止一遍，而这本是最简单明了，直接了当的。
丰田生产方式，绝不只是适用于制造业，而且是任何行业，比如我这样的咨询创意业，其他如餐饮等服务行业，医院、学校、政府机构，都应该学习TPS（丰田生产方式）。
读客编辑洪刚要我重新发表十一年前的博文，并再加以补充。这当然是我非常乐意的事！接下来，我就把2010年的新浪博客原文，以及之后我和TPS的故事，整理如下。
一、华杉新浪博客，2010年5月12日
如何批量生产“创意”，创意型企业生产管理的12条华与华方法
华与华方法，就是创意型企业的生产管理方法。和丰田生产方式异曲同工，也适用于任何组织。
时常有新客户问我：“你们那么少的人，又那么多客户，如何保障对我们的服务？”或者非常仔细的要求我们提供项目组的人员名单和简历，要求我们配备“最好的人才”，基于此，汇报一下我们的生产方式，备查。
华与华的知识体系和工作方法，都是我们自己磨练出来的。直到有一天，我接触到TPS——丰田生产方式——我才发现我们的生产管理方法和丰田汽车公司完全一模一样！这也正应了我一贯的理念：太阳底下无新事，我们要干的事都有别人干过，所谓“原创”，就是我们不知道别人干过，孤陋寡闻而已。
下面，我就结合丰田生产方式，谈谈华与华作为一间创意公司的生产管理：
1， 少人化
2， 按订单生产
3， 只提供一种标准化产品
我把“少人化”放在了第一条，因为这是对创意公司，或者任何公司最重要的一条。丰田强调少人化，也是说不要危机来了就裁员，而是从一开始就人少，生产方式按少人化来设计，始终坚持人少。
人少带来什么呢？带来主动和效率。人一多，业务上就被动，要养活那么多人呀！
人多了，生产上就人浮于事低效率。多大公司，都是20%的人干活，80%的人等靠要。那干活儿的20%的人，又是20%的时间挣钱，80%时间无效劳动。如何一开始就不要那80%没效益的人，再裁掉那80%无效劳动，这公司效益就增长25倍了。
接了订单再生产，这是资源保障的核心。但确实相当多的业务是必须比稿投标来获取的，因为这一条，华与华放弃了很多非常好的业务机会，但我认为是值得的。
没有人能比稿每次都赢，大概比5次赢1次吧，也就是说干5次才有1次是有人买单的，效益已经减了5倍。更可怕的是，一旦要比稿，公司最优秀的人力和精力永远投入在新的比稿上，客户只要付了钱，马上变得不重要。君不见经常有公司宣布汇集全球精英投入某个“世纪大比稿”，从来没人说汇集全球精英服务某个“世纪大客户”，因为精英们要投入下一个猎物呀。
少人化，按订单生产，就是就是坚持公司团队的小规模，坚持不比稿，不投标，不为争取业务做方案。只为愿意先付款的客户工作。保证已付款客户得到最好的资源配置和服务，也保障我们工作的每一分钟都有人付钱。以少人化实现精益生产，才能在低成本下实现最高的资源配置。不贪心，不图大，相对低价格，绝对高质量。
第3条，只提供一种标准化产品，这又不是丰田的思想，是老福特的思想了。丰田是小批量多品种生产的方式，老福特是大规模单品种的生产方式。老福特说过那句著名的话：“顾客想要什么颜色的车都可以，只要是黑色的！”
华与华只提供年度全案策划一种产品，只做年度服务的客户，我们拒绝了所有单项合作的合同。为您这一单我们得准备全部的资源，3个月后您走了，我们还得找别人，多费劲呀！
4，U形生产线
5，多技能工人
6，全攻全守，高层团队直接负责所有项目的所有出品
7，现场中心，一切创意都在现场。
这几条是创意生产的根本。
提出U形生产线的还是丰田。福特发明了流水线，丰田发现，流水线的效率，是由效率最低的那个工位决定的，而且一个工位出问题整条线就停了，还找不出是那个工位的问题。丰田将生产线改为U形，U的中间站一个多技能工人，所有工作他一个人完成，这就创造了最高的工作效率，最好的生产质量，和问题的可追溯性。
创意工作更是这样，如果将创意工作彻底流水线化了，客户经理负责提案和客户沟通，发工作要求给策略部门，策略部门定策略，发要求给创意部门做创意……世间最荒唐莫过于此！
所有的事都是一件事，超过一半的创意是在和客户沟通的过程中产生的，负责客户的人不负责创意，做创意的人不下现场，是完全不能让人理解的事情。
华与华的客户人员，必须完成从客户服务、调研、策略、创意、文案、设计、制作的全部工作，所有的事都是你的，只是在每一个环节公司都有相应的专业资源支持。因为所有这些事，本来就是一件事，割裂开了必败无疑。所以公司的每个人都必须“多技能工化”，成为“多技能工人”。
一个客户人员如何完成这全部的工作呢，就需要全攻全守的生产机制，他（她）不是一个人在战斗，而是所有人一起在战斗。很多公司都分成不同的业务组，往往造成不同的组业务水平差距巨大，A组水平是80分，D组可能只有50分。华与华没有分组，高层团队直接负责所有项目的所有出品，这也是靠生产方式的设计实现的。
8，判断、分解。
9，JUST IN TIME
信不信由你，做到上面这两条，可以直接消灭95％的工作量。消灭了95％的工作量，就还可以多做19件事！
判断是第一生产力！如果你能对每件事都能一下子抓住本质，根本就没有那么多要干的活。很多工作都是被制造出来，帮倒忙的。如果把工作量分为100，通常50％的工作任务是根本不应该干的，直接取消任务就好。45％是该干但在不停的返工反复，只有5％是正事，这是十分普遍的现象，我们的目标就是一下子抓住那5％，用100％的时间干那5％。
要达到最高的工作效率，需要做到两条：一是只做该做的，二是不要返工。所以公司的高层，首先要负责对每一个项目做出“判断”，判断这个项目是怎么回事，该往那个方向走，需要补充掌握哪些资讯。没有判断，就不要开始，没有判断，就不要布置工作任务。
华与华不分业务组，高层团队直接负责所有项目，就是负责“判断”，一是开始之前判断方向在哪儿，二是最后判断结果有没有解决问题。这两个判断，是公司的最高水平所在，不能把这个责任下移。
判断之后是分解，迅速的分解工作，让每一个人动起来。用做一桌菜来形容，就是先决定要做一桌什么样的菜，然后派出人买菜、洗菜、切菜，之后大厨来炒菜，炒完再有人安排上菜。
丰田提出JIT——JUST IN TIME，就是要让团队每一个人的时间，都得到充分利用，每一个工作之间相互的时间衔接都刚刚好。而各公司各种工作，到最后关头老板来了全盘推翻返工重做的案例比比皆是。老板还骂大家没用，实际是整个生产线的设计有问题。
10，A4计划。
11，后工程引受，以终为始。
12，全方位的改善，持续的改善。
任何事情只有简单才能成功，丰田强调，无论多大的战略、计划、创意都必须能够用一张A4纸清晰、明了、完整地表达。在华与华的大会议室里，我们有一整面墙的大玻璃板，用白板笔从这头写到那头，多大案子也必须得写完。
后工程引受就是后工序决定前工序。哪里是后工序？渠道和终端是产品结构规划的后工序，所以要根据不同渠道终端来开发产品，设计产品结构和规格。
货架陈列是包装设计的后工序，所以要根据货架陈列来设计包装。
电视广告也是包装设计的后工序，要有包装才能拍广告么，所以也要根据广告创意来做包装设计，让广告创意和包装设计一体化，是陈列和广告，共同决定了包装。
广告也是产品开发的后工序，所以要先创意广告，再发明产品。
“华与华＝广告公司＋产品开发公司＋战略咨询公司”，就是一个“后工程引受”的道理。
最后，是全方位改善的意识，和持续改善的精神，每一点细节的改善，实际上都可以换得销售的回报。只要你抓住“所有的事都是一件事”的精神，抓住事物的本质，就会发现，改善的机会，无时无刻无处不在。
二、和晨光文具总裁陈湖雄的对话
我把《丰田就这么几招》这本书买了很多本送朋友，主要是我的客户们，基本上也没收到什么反馈，过了一年多，我去晨光文具开经销商大会，看见每人桌上放了一本，是老板发的，而且那次会议，安排了一位台湾专家，苏桔良老师，给大家做TPS培训。我跟陈总说：“呵呵！给了您书一年，您也没看，今天怎么突然发现价值了？”
陈总说，他之前带高管和核心经销商到欧洲奖励旅游，随手抓了那本书上飞机看。结果一读就读进去了，下了飞机，把当天的旅游行程取消了，就在酒店租一间会议室，全员学习，他给大家讲TPS。
培训会后，陈总问我：“你推荐这本书给我，你认为TPS的精髓是什么？”
我很兴奋，少人化，多技能工人，U形生产线，JIT，后工程引授，吧啦吧啦，说了一大堆。陈总笑了，说：“呵呵！我看你还是没有掌握丰田生产方式的精髓！”
我问：“此话怎讲？”
他说：“持续改善！精髓是持续改善！如果一个公司，上上下下几千几万人，每个人都有持续改善的精神，哇！那这个公司不得了！”
哦！原来如此！我没听懂。
不过，我这个人有个好处，就是能把比我高的人说的，我没听懂的话记下来。因为我是读书专家，懂得一个原理，一个人读书，其实只能读懂他本来就懂得的东西。如果这个东西他不懂，白底黑字他全读了，也不知道那书在说什么，而且他不知道自己不知道，以为自己懂了。所以，书要反复读，每隔几年重读一遍，因为你在实践中进步了，那书中的思想就会更多的向你显现。
我知道，我遇见这种情况了。陈湖雄读到了他懂，我不懂的东西。这东西我只能以后再懂。
三、与桥本正喜和胡光书老师的合作。
2015年，我去参加厨邦酱油阳西新厂的落成典礼，遇到了厨邦的TPS顾问，尚和管理咨询的桥本正喜和胡光书老师。时任厨邦食品董事长的张卫华先生向我介绍说，桥本老师和胡老师辅导了他们最大的酱油瓶供应商——华兴玻璃——持续很多年了，现在，也给厨邦食品做TPS管理辅导。我一听，如获至宝，晚宴时跟桥本老师、胡老师坐在一起，我就提出请他们给华与华做辅导。桥本老师说：“我是咨询公司，你也是咨询公司，你为什么还要请我做咨询呢？”我回答说：“咨询公司也要请咨询公司咨询咨询！我有‘两个不可理喻论’，一是广告公司不打广告，不可理喻；二是咨询公司不请咨询，不可理喻；以后您就了解了。”
我们就这样达成了合作。
这年春季，桥本老师和胡老师来到华与华，我们举行了隆重的“华与华精益管理启动仪式”。桥本老师看着背景板，跟我说：“日本没有‘精益生产’、‘经营管理’这个说法，就叫‘丰田生产方式’。”
“WHAT？WHY？”
桥本老师说：“精益生产，是美国人的说法，美国人研究丰田生产方式，他们把它定义为lean production，你们中国人再从英语翻译过来，称为精益生产。这是因为西方人习惯于下定义，定标准，不能理解我们日本人知行合一、凡事彻底的文化。”
“等等！桥本老师！知行合一怎么成了日本文化了？您可不能学韩国人！”
“是是是！知行合一是中国文化。王阳明对日本影响非常大，特别是影响了日本的明治维新。美国人习惯于定标准，那标准是谁定的呢？是高管定的，所以，美国式管理是自上而下的。高管定标准，下属都在标准下面，努力往上达到标准。而日本人呢，因为有知行合一的文化，认为每个人应该最了解他自己的工作，也承担改善的责任，所以，标准应该他自己定。定下来的这个标准的，不叫标准，叫基准。基准是什么的基准，是下一次改善的基准，你下一次做，必须高于这个基准，如果只是一样，那叫维持，不叫改善，高于这个基准，就改善了。改善了之后，基准就变了，提高了，有新基准了。再下一次，再在这个基准上改善，这就是持续改善。凡事彻底呢，就是说，成功和成就，不是做不平凡的事，而是把平凡的事做彻底，做到不平凡。所以，不是抓大放小，而是每个人抓自己的小事。所以，日本的管理方式，不只是自上而下，而是自上而下与自下而上的结合，而且更看重自下而上。”
哦！哦！哦！原来，几年前陈湖雄读懂，而我没有读懂的，就是这个！确实，当初我只看到了一些末技，没有读懂真正的精髓。
从那一天开始，到现在五年了，桥本老师和胡老师一直担任华与华的TPS顾问，每个月到华与华辅导两天，我们也每年派团去日本访问学习。个中体会和进步不是这一篇文章能讲完的了。你先买书吧！咱们以后再聊！