我们之前学过管理的定义：决定要做的事情，并且通过对资源的有效利用，来完成这些事情。
团队管理的前三步，分别是：
第一步、明确工作目标；
第二步、制定工作计划；
第三步、分配工作任务。
我们之前已经讲过明确目标了，现在就该制定工作计划了。
一、计划管理是最被低估的管理能力
管理的逻辑：
通过目标决定要做什么，通过计划和执行有效利用资源，通过完成这个决定获得成果，通过成果反过来多维度（方法、系统知识、资金、材料、工厂、设备）评价目标。
陈春花老师在《管理的常识》里面提到：
计划管理是所有管理工作的基础，在企业管理工作中，最基础的工作就是目标和资源，人和事，以及权力和责任之间的关系。但是人和事，以及权力和责任，都是因为目标的存在而引发的。因此，组织目标决定管理的所有互动的出现，以及这些活动的价值。所谓计划管理，其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理，组织管理，流程管理，都会成为空话。
管理的层级是：
第一、计划管理。回答目标和资源是否匹配的问题。
第二、流程管理。回答人和事是否匹配的问题。
第三、组织管理。回答权力和责任是否匹配的问题。
第四、战略管理。解决企业核心能力的问题。
第五、文化管理。解决企业持续经营的问题。
以上顺序，不能乱，不能急。
成为管理者之后的第一项能力，就是制定工作计划的能力。
二、制定计划的关键是消除资源差距
以前是老板拍了目标，让我来制定计划。每次拿到目标，我只是简单的进行减法拆分，把总目标简单地分解给每个人。也不管目标能不能实现，也不管资源够不够。当下属领到任务，反馈目标太高，不合理时，我也没有向老板反馈资源不够，而仅仅跟老板说，老板，咱们这个目标，大家都觉得不合理。
老板说，不要和我讨论目标的合理性，我只要结果。以前还很不服气，觉得老板不可理喻，随便拍脑袋定目标就让大家完成，也不看看合不合理。现在懂事了，知道，不要和老板讨论目标的合理性，要和老板讨论资源的合理性。
这里有个非常经典的案例。
在计划经济年代，当时的任务执行人陈云拿到手的目标是钢产量要增加到1800万吨，陈云向上汇报时提出，完成这1800万吨的目标，分别需要什么资源多少吨，写得清清楚楚，算得明明白白。结果，上级把目标下调了。
这个案例里，陈云没有提过一句目标不合理，只提了完成目标需要什么资源。当领导发现资源没办法提供的时候，自然会下调目标。
何川老师说：目标一定是不合理的，目标是面向未来的预测，不是已经存在的现实。计划的关键不是目标合理，是行动要合理。
陈春花老师《管理的常识》提到：计划就是为了实现目标，而寻找资源的一系列行动。
所以制定计划是解决资源的合理性，而不是目标的合理性。而有效的计划是先找到关键资源。当拿到一个目标，先问问要完成这个目标，当前的资源和目标的差距。
这也是为什么管理者要用人所长？因为人力所长是资源。为什么管理者要始终抓重点？因为资源始终有限，要把好钢用在刀刃上，消除资源和目标的差距。
三、有效工作计划的四要素
先要建立一个思维：有效的工作计划要改变原有的工作思路。因为目标是有挑战的，如果当前的工作思路能直接完成，那就不是目标了，只是一个事务性工作。
而有效的工作计划要具备四要素：
第一、核心目标是什么？工作目标是从上自下层层展开的，工作目标要细分化。让每个员工都清楚完成什么目标。
第二、有效期是什么时段？过期不候。
第三、第一责任人是谁？这个非常重要，当一项计划的责任人有两个的时候，等于没有责任人，我之前负责的一个项目，因为老板口头指定了一位责任人，而实际执行的时候这位责任人让我和另外一位同事一起负责，而这位第一责任人完全不管了，最后导致项目进度非常的慢。
第四、保证措施是什么？保证措施是自下而上，层层保证，保证措施要具体化。让每个员工都清楚怎么完成目标。要像陈云一样，把目标实施的路径拆解得清清楚楚，并能保证每个环节的有效性。再比如卖房子，像带看成交量是7：1的关系，假设我这个月要完成10个成交，带看70组完成10个成交会有风险，为了保证目标完成，我就要计划带看100组。
工作计划，必胜之道也。
关键知识点：
1、计划管理是解决目标和资源的匹配问题
2、目标是不合理的，关键是实现目标的行动要合理
3、计划管理的关键是要消除目标与资源的差距
4、工作目标要做到细分化，保证措施要做到具体
5、目标管理解决的是必要性和挑战性，计划管理解决的是有效性和合理性
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