万向根因皆是人，在项目管理中，对人的管理至关重要。项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。
1、项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成；项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，也成为核心团队或领导团队。
2、领导者：领导者的工作主要包括：确定方向，为团队设定目标，秒会愿景，制定战略；统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景；鼓舞与激励，鼓舞和激励大家克服困难奋勇前进。
3、管理者：是被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标的人。领导者设定目标，管理者率众实现目标；项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对大型复杂项目而言，领导能力尤为重要。
4、冲突和竞争
①冲突：指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾；
②竞争：指双方具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。冲突不一定都是有害的，项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有利的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
5、规划人力资源管理
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。主要作用是建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
①输入：项目管理计划、活动资源需求、事因；
②工具和技术：组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议；
③输出：人力资源管理计划。
6、组建项目团队
确定人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组件团队的过程，主要作用是指导团队选择和职责分配，组件一个成功的团队。
①输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产；
②工具和技术：预分派、谈判、招募（分包）、虚拟团队、多标准决策分析；
③输出：项目人员分配、资源日历、项目管理计划更新。
7、建设项目团队
是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。主要作用是改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。
项目经理应定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责。
①建设项目团队的目标
a、提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；
b、提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
c、创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便：提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
②输入：人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历；
③工具和技术：人际关系技巧、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具；
④输出：团队绩效评价、事业环境因素更新。
8、管理项目团队
是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，主要作用是影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
①输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产；
②工具和技术：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能；
③输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事因/组产更新。
9、虚拟团队：具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人，使人们可能：
①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
③将在家办公的员工纳入团队；
④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组件团队；
⑤将行动不便者或残疾人纳入团队；
⑥执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
缺点：可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本高。
10、团队发展阶段
①形成阶段：一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待；
②震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力；
③规范阶段：经过一段时间的磨合，团队成员开始协同工作。并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可；
④发挥阶段：相互之间配合默契，对项目经理的信任加强，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题；
⑤解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。
如果团队中有新人加入，则团队的发展阶段从形成阶段重新开始。
11、人际关系技能
软技能，因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决办法、谈判技巧、影响技能、建设团队技能和团队引导技能，而具备的行为能力，主要包括（领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设）。
12、权力
权力是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人民进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力，主要包括：职位权力、惩罚权力、奖励权力（来自于组织授权）；专家权力、参照权力（管理者自身）。
13、冲突管理
项目管理中冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、industry优先级排序及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。
五种常用的冲突解决方法：
①撤退/回避：从实际或潜在的冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法；
②缓和/包容：强调一致、淡化分歧（甚至否定冲突的存在），为维持和谐与关系而单方面退让一步。为了和谐大局而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其它非争议点与对方协作；
③妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都做了让步，都有得有失；
④强迫/命令：以牺牲其它方为代价，推行某一方的观点；只提供输赢方案。通常是用权力来强行解决紧急问题，一方赢，一方输；
⑤合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。
14、激励理论
①马斯洛需求层次：生理需求、安全需求、社会交往需求、受尊重的需求、自我实现的需求；
②赫茨伯格双因素理论：保健因素-与工作环境或条件有关，防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活等；激励因素-与员工工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，成就、承认、工作本身、责任等；
③X/Y理论：X理论(人性恶，注重满足员工的生理需求和安全需求)；Y理论（人性好，激励在需求的各个层次上都起作用，以人为中心，宽容、放权）；
④期望理论：一个目标对人的激励程度受目标效价和期望值的影响：激发力量=目标效价*期望值。
15、项目人力资源文件
①人力资源管理计划包括角色与职责（定义项目所需的岗位、技能和能力）、项目组织图（项目所需人数）、人员配备管理计划；
②角色和职责：一般采用3种格式来记录（层级型-WBS、OBS、矩阵型-责任分配矩阵RAM、文本型）。
16、团队绩效评价的内容：个人技能的改进、从而使成员更有效地完成工作任务；团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验。