在职场上，有一种特殊的人群，叫“空降高管”。
指的是从其他企业（特别是知名企业）跳槽而来，直接到公司任高管的经理人。
这本是一个高学历、高素质的人群，然而，他们的“存活率”却低得惊人。
据统计，中国民企在引进空降高管中，失败率超过85%。
有人把原因归结为企业内部的问题，也有人认为问题出在高管自身的适应性上。
当然，各方面的问题都是存在的，但是事在人为，掌握一些方法和技巧，空降高管可以更好地度过适应期和磨合期。
今天，我们就来谈一谈：
空降高管的生存法则：
【一】多看多听：
俗话说：新官上任三把火。
很多高管刚一入职，就推出各种新政，瞬间就遭到了老员工的抵制。
其实，你的方案再好，也大可不必急于推出。
正所谓“没有调查，就没有发言权”。
刚一入职，最好还是多看多听。
多看公司的运营、经营的数据、团队的状态、流程的执行、制度的实施……
看到公司的优势、经营的亮点、团队的氛围、流程的效率、制度的规范……
同时发现经营的问题、团队的不足、流程中的内耗、制度的盲点……
多听老板的战略、员工的心声、客户的反馈……
听到老板的理想、员工的信念、客户的认同……
同时发现现实的条件缺失、员工的理念差距、客户的诉求……
即使你的想法都对，前期多维度的观察和倾听，也正是帮助你更好地去论证自己的方案。
【二】少说多做：
很多高管，刚一入职，就召开各种会议，组织各种培训，企图在适时间内向团队灌输自己的理念，而结果，却收效甚微。
因为，那样只会让大家觉得，你只是空有一副嘴皮子。
说了那么多，员工心里只会想：你行你上啊！做出来让大家看看。
所以，建议空降高管，在还没有证明自己的能力和价值之前，在还没有证明自己方法的正确性之前，少说多做。
当你通过一些具体的实践，帮助团队解决某些问题，帮助下属拿下某个客户，帮助公司攻克某个课题。
到那个时候，大家会认为：你那么厉害，说的一定都对！
在这里，我们强调的是另一种“眼高手低”。
也就是，眼界要高，同时，要能够放下身段，去做具体实操性的工作。
【三】自下而上：
刚进入新的团队，不要想着一下子就能征服所有的人，也不要想着获得老板的支持，你就解决了一切。
公司从外部引进一个高管，不论TA过去的履历有多么的光鲜，在内部团队，总有人是不服的，特别是来自中高层的骨干。
他们多数是伴随着公司共同成长的，并不认为一个“外来的和尚”，就能给公司带来多大的价值。
“空降高管”想要得到所有人的认同，必须从容易征服的大多数人开始。
几乎所有的企业，团队的构成都是一个“金字塔”结构，基层的员工占了大多数。
而从基层员工入手，是比较容易取得认同的。
尽管你是一名高管，但如果把自己“降维”为一名中层骨干，去和基层员工增加工作上的交流与互动，相信你能够在更短时间内获取大家的信任。
然后，再逐步地向上层渗透，相信你可以更顺利地取得更多的支持。
一来你的思维、眼界和能力，是员工从他们的直接上级身上不一定能（或者说不能）感受到的；
二来你实际上在帮助那些中层干部，解决基层员工的管理问题。
当然，这要适当地掌握好其中的尺度，避免让人产生你越级管理的误解。
【四】利他为先：
在很多民营企业中，人际和利益关系错综复杂，也有很多时候牵涉到了家族成员的利益。
作为一个新入职的“空降高管”，不管在权力还是金钱上，一定是会触碰到一些人的利益。
尽管你和老板不这么认为，或者事实并非如此，但是总有人会这么认为。
在上任之初，一旦你损害了对方的利益，那么你未来的路将阻力重重。
所以，当你在考虑一个方案，采取一项举措时，都应当考虑如何保障公司、股东和一些重要成员的利益。
甚至，你还需要考虑所有员工的利益。
即使很多时候，我们需要改变的，正是他们的一些不合理所得，但是，变革需要循序渐进。
否则，这把双刃剑首先伤到的，可能是你自己。
“利他为先”，并非让“空降高管”放弃一些原则，而是告诉你，所有的事情，不可急功近利。
或许你想要展示自己的雷厉风行，但请你先把自己的基础扎牢。
【五】由外而内：
当你初入一家公司，总是希望在短时间内，让大家看到你的价值。
那么，与其在内部和老员工、老骨干“斗智斗勇”，不如走向外部，去征服客户。
在一家公司，最能够让人看到你价值的，一定是来自外部的业务和项目。
所以，新入职的高管，不如用你所积累的经验、能力、资源，帮助公司或业务团队，促成某个项目，签下某份合作；或者，能用你个人的素养和工作成效，得到某个客户的称赞，甚至让客户离不开你。
如果是那样，相信你在这家公司，已经成功地站稳了脚跟。
身在职场，处在高管之位，应该有更开放的思维、更平和的心态、更广阔的胸怀和更充分的自信。
进入新的公司，成为“空降高管”，切不可被职场人际所纷扰，不可让眼前的利益迷乱了心智，不可被一时的阻力打乱了阵脚。
学会稳扎稳打、步步为营，才能让自己立于不败之地，也只有如此，才能真正帮助企业和团队，开创新的高度！
在职场上，你是否有过“空降”的经历？或者，你是否见过哪些“空降高管”成功或失败的案例？
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