制度可能不是那么冷冰冰

无为而治靠精巧制度

开篇邓爷爷的话点题：制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。用“犯人船”的案例印证了邓爷爷的观点，好的制度可以实现“无为而治”。

那么到底什么是制度呢？

在我的印象中，就是大部头、钉墙上，放文件柜里，被束之高阁的条条框框。

在作者看来，这是学者故弄玄虚的伎俩，其实愈接近真理，愈能发现真理的朴实无华，因为世界是从简单到复杂的，透过纷繁芜杂的表象所看到的，往往是事物的简单本质。

真正的制度，是隐含在人们每天发生着的、鲜活的、生动的行为背后的逻辑。那些不成文的乡规民约、社会习俗、行业惯例，尤其是明文规定背后的“潜规则”“暗规则”“隐规则”，天生就是“活的游戏规则”，是真正的制度。

在实际管理工作中存在着这样的“游戏规则”：上级在“管束”下级的同时，下级又何尝不是想方设法对付上级，与上级斗智、斗勇、斗法；因而管理的过程更像是上下级之间的一场博弈、一场游戏。

制度就是一种“玩法”，是活生生地存在于上下级之间、这个部门与那个团队之间、这名员工和那名同事之间的“游戏规则”。

那么制度如何设计呢？

“二人分饼”、“七人分粥”，通过种种的方法论探讨，最后能够成功的都是来源于人们的天性。所以制度的设计也是“道法自然，无为而治”。当然，无为，不是不闻不问，什么也不做；而是不妄为、不乱为，顺应事物自身的运行规律，因势利导，顺势而为。

无为而治靠精巧制度。而制度设计，就是要创设“活的可以自动运行的游戏规则”，或者说“精巧、灵动、自运行的游戏规则”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其合力的方向导向预定目标。

以作者曾经任职的通通快递为例，进一步印证什么是“无为而治”。

通通快递成功的秘诀—设立首席制度官，自组织、自激励、自约束、自协同的制度。这一管理制度来源于生活，来源于激烈市场竞争中的本能应对，来源于企业家对管理的朴素认识，进而实现了“无为而治”、“无为大治”。

自组织：通通快递让老员工到各个区域开设分店。省去渠道、加盟、管理运营等诸多成本，总部仅通过一张运单，实现系统运营。

自激励：怎样增加快递业务量呢？收件地甲和派件地乙会存在业务量不对等，甲收钱乙白派的困境。如果一个个网点核算，计算利益分成，工作量十分庞大，那怎么办呢？简单，不结算。乙嫌吃亏，你也拼命往甲地派件好了。这样一来，各各网点都想着疯狂开拓本地市场，多收件，才能让对方多派件，才能占对方“便宜”而不被对方占“便宜”。在这种激励机制下，业务量每年都是三五倍地往上翻。

自约束：对于出现违规的网点，总部不用派人监督，就有其他网点的员工，瞪着狼一样的眼睛，等着你出错、出局，占领你的地盘。对于出现“三损”（丢失、破损、污损）、客户恶评如潮的现象，总部实行“先行赔付，累犯累罚，热烈欢迎各家分公司多丢件，你不丢件，总部不发财！”的规定，出现“三损”，总部先赔，赔完了再找涉事公司算账：当月丢一件，总部罚一千，赔给客户，不赔不赚；当月丢第二件，总部罚两千，还多赚一千；第三件罚三千，第四件罚四千……而且罚上来的钱，10%是给总部受理投诉的客服人员发奖金的。倒逼分公司加强安防。

自协同：快递业务需要中转站。起初中转站由总部统一管理，发工资、奖金，统一管理。但是后来发现超重费没有，各个分公司老板天天像敬神一样供着，吃饭、洗澡、送红包更是家常便饭，生怕自己的包裹转运慢了。后来总部出台规定：两个大城市间至少有两个中转站，中转站实行承包，靠超重费养活自己，总部不再考核、发钱。局面彻底发生改观：中转站经理天天找分公司说好话，揽业务，原来不见踪影的超重费也现行了，而且收取标准比总部的还低，靠这个养活自己绰绰有余。

无为而治