现代医院管理制度下，优秀院长如何养成？

近一段时间以来，笔者与几家医院的院长就医院“活下去”这一目标交流了很多次，发现很少有院长会注意到，医院发展从来都没有离开过院长是个“既懂江湖又不油腻”的掌舵者的故事。

对任何一家医院来说，医疗服务不推崇传统，只尊重创新，这种机遇或者说“势”，是再精明的医院战略都求不来的。能够“活下去”的法则只有两个：第一是差异化法则，第二是低成本战略。比如，医院品质战略背后可以节约大量的运营成本，如果没有品质战略规划设计，想提高品牌力、增加产品附加值，那是痴人说梦。

显而易见，“活下去”靠的是每一家医院都有自己获得行业优势的最本质元素。院长是医院的掌舵者，减少运维成本、留住用户，并保住市场份额。比起虚幻的“形势指向性”，或许还有更多的现实意义。

院长的挑战

按理说，现代医院管理制度给医院发展带来的是大步迭代，虽细化到各个医院仍有不同，但基于医疗行为习惯、医疗环境甚至是内部的制度规章上，都会有一定的相似性和关联度。有效落地并非一蹴而就。

无论医院的体量是大是小，每家医院几乎都会面临资源紧张的问题：医疗服务产品研发时间不足、人员不够、推广渠道不全、运营资源配合度不高。正是因为这个原因，医院才需要把足够多足够好的资源放在产品的服务触点上。

当然，鉴于医院管理这种亚健康状态，要改变存在于医院意识形态中根深蒂固的传统认知，要攻克现代医院管理制度有效实施，也不是完全无从下手。医院管理者应该“痛并期待着”，更加笃信办医院的初心，清楚医院最难发展的困境在哪里，不可以简单套用以往可及度都相对较低的医疗服务习惯和规则。显然，这个过程凸显着比较大的操作难度，有认知层面的牵连，也有政策层面的羁绊。

如今，有效实施现代医院管理制度落地时，声音最响亮的，往往既不意味着实力最强，也不意味着最有前景。绝大多数院长都是这样，指出问题容易，解决问题很难，要否决一个业务问题很容易，但是面对医院的团队、运营模式、市场选择、竞争、融资等各种各样的问题，解决起来就没那么容易了。院长会做出怎样的选择？是抱着“查看哪里有bug”的心态去做沟通、协调、连接？还是疲于协调各部门内部流程的种种运营细节？

如何扮演掌舵者角色

事实上，院长本身也还有很多未知之处。在这个医疗服务复杂和急速变化的时代，通常理论都离实践太远。院长可能有很多经验，但不见得有体会。经验这东西重不重要？重要。但还是人最重要。所有的事都需要对的人去实现。经验可以是外在的，是实践给的，可是体会靠的是自己“胜事空自知”的境界。即便没有经过专业的训练，没有良好的学习和提升。 

医疗行业日新月异，每隔一个月变化都很大，如果还用经验去看则完全不行。要不断打磨，刻意训练。越是刻意训练自己的思维方式，就越会用力思考变化。复盘自己当时是什么状态，现在有没有转型，转型过程中有没有问题，沿着这些正确思维方式去自我创造，然后去迭代，和经验没有关系。

加强医院运营能力，需要院长在不断创新的基础上，同时制定医院的医疗质量运营战略，同时培养好医护人才；做好医院医疗服务的流程和标准；做好医院的绩效与评价；管理好医院的资产和设施；提升单位创新的效率和营销，最大化创新的价值（节约创新的资源，预留持续创新的空间）；同时，提升在价值体现方面的自信心已成为医院院长们实现最优效率（在争夺市场份额上）不可回避的命题和不可逆转的趋势。

一言蔽之，远见、心态和利益处理是院长思想权的第一权力，也是院长是否具备职业化素养的标志。